IMG_7367

 

For nyligt blev konferencen ”Bestyrelsens Strategiske Fodaftryk”, afholdt for 150 deltagere fra hele landets offentlige bestyrelser. Temaet for dagen var som titlen indikerer strategi, og formålet var således at diskutere og give medlemmer og formænd fra en bred vifte af offentlige bestyrelser inspiration til, hvordan man hensigtsmæssigt arbejder og planlægger strategisk, hvordan man følger op på lagte strategier og desuden hvordan man fokuserer på samarbejdsrelationen mellem bestyrelsen og den daglige ledelse i strategiarbejdet. Konferencen bød bl.a. på sektoropdelte workshops, der henvendte sig til henholdsvis uddannelsessektoren, forsynings- og infrastruktursektoren og endeligt kultursektoren. kulturledelse.dk deltog naturligvis i sidstnævnte, der havde kulturbestyrelsen og –institutionens betingelser og arbejdsform som omdrejningspunkt.

af Mette Gadegaard


Artiklen indeholder udtalelser fra følgende konferencedeltagere:

  • Flemming Lindeløv, bestyrelsesformand for Designmuseum Danmark og tidligere administrerende direktør for en række store danske erhvervsvirksomheder, bl.a. Carlsberg og Royal Scandinavia.
  • Rasmus Adrian, Musikchef for Sønderjyllands Symfoniorkester og bestyrelsesformand for egnsteateret Cantabile 2 i Vordingborg.
  • Ulla Schaltz, Museumsdirektør på Museum Lolland-Falster og bestyrelsesmedlem i Organisationen Danske Museer.

 

Bestyrelser og hyggen

“Morgenmad er dagens vigtigste måltid” – er hvad de fleste ernæringseksperter altid har fortalt. Og det var da netop dét konferencen “Bestyrelsens Strategiske Fodaftryk” begyndte med. Programmet, der om formiddagen var henvendt til alle typer bestyrelsesmedlemmer, bød dog også på oplæg med et overordnet, men målrettet fokus. Det kom til at handle om forholdet mellem bestyrelsesmedlemmers kompetencer og bestyrelsesstrategier, om kompetence- og kvalitetsløft gennem strategisk bestyrelsesarbejde i de offentlige sektorer og om bestyrelsens plads og betydning i nutidens velfærdssamfund, leveret af oplagte oplægsholdere som bestyrelsesformand Waldemar Schmidt, Undervisningsminister Christine Antorini og professor ved Syddansk Universitet Kurt Klaudi Klausen.

Henk A. van der Liet, der er professor i skandinavisk sprog og litteratur ved Universiteit van Amsterdam og bestyrelsesformand for Forfatterskolen i København udnævnte desuden sig selv til “socialantropolog for en dag” og satte konferencedeltagerne ind i en række forskelle i forhold til, hvordan bestyrelser organiserer sig og agerer på tværs af landegrænser, med fokus på henholdsvis Holland og Danmark. En af de overordnede pointer var – der da også fik forsamlingen til at trække på smilebåndene – at danske bestyrelser er mindre strategi- og resultatorienterede og, ærlig talt, mere ”hygge”-orienterede. Professoren foreslog, at man kunne se dette som en følge af nationens stolte, grundtvigianske foreningskultur, der generelt har dannet grundlag for en mere ”laid back” mødekultur – sammenlignet med mødekulturen i Holland vel at mærke. Og med dette in mente kunne de jakkesætsklædte bestyrelsesformænd – og medlemmer så sluge den sidste bid tebirkes, medbragt fra den morgenmadsbuffet, de lige havde forladt. I det mindste kunne de bryste sig af at navnet på buffeten var “Brain food”.

Denne “hygge”-iagttagelse var bestyrelsesformand Flemming Lindeløv imidlertid ikke entydigt enig i: “At danske bestyrelser skulle være decideret ”hyggelige”, er jeg naturligvis uenig i, da min oplevelse tværtimod er, at bestyrelser i Danmark generelt er meget hårdtarbejdende og seriøse. Det gælder for alle typer bestyrelser og sektorer.”

Lindeløv tilføjede dog efterfølgende, at der i Danmark – og i særdeleshed i kulturinstitutioner – har været tradition for en udbredt “slæben på fødderne” og venlighed i forhold til at skifte bestyrelsesmedlemmer ud, selvom de eksempelvis i deres profil og kompetencer ikke længere passer ind i en given bestyrelse. På det seneste er det imidlertid, ifølge Lindeløv, blevet mere almindeligt og legitimt i erhvervslivet, i kulturinstitutioner og også andre offentlige institutioner at bede et bestyrelsesmedlem om at træde ud af en bestyrelse. Han udtaler:

“Det forholder sig sådan, at i den verden, vi lever i nu, er det ofte forskellige profiler, man har brug for i en bestyrelse på forskellige tidspunkter. For tiden er der f.eks. også mange der stiller spørgsmålet om, om den samme type ledelse, der kunne administrere og operere i en nedskæringsperiode, også kan lede i tider, hvor man skal igennem en periode med vækst. Man skal bestemt ikke se det som et nederlag for hverken institutionen, bestyrelsen eller den person, der træder ud, at vedkommende skiftes ud med en anden, der har en profil der stemmer bedre overens med, dét institutionen, ledelsen og bestyrelsen har brug for på det pågældende tidspunkt.”

Konklusionen må altså være, at hvis man ved, at det er økologisk, groft rugbrød eller Skyr, der er sundest, hvorfor så holde fast i den gode gamle tebirkes?

 

Kulturbestyrelsen i fokus

Senere på dagen fik man mulighed for at sætte kulturbestyrelser i fokus til en workshop om den offentlige kultursektors muligheder og betingelser anno 2014. Her var det kulturkonsulent (og kulturledelse.dk-blogger) Jens Nielsen og allerede omtalte Flemming Lindeløv, der stod for oplæggene, som tilsammen lagde grobund for en række relevante diskussioner blandt de – relativt (men forventeligt) få sammenlignet med de andre sektorer – fremmødte bestyrelsesrepræsentanter og ledere fra offentlige kulturinstitutioner.

Noget af dét, der blev diskuteret, var netop de omskiftelige og sommetider ustabile omgivelser, kulturinstitutioner befinder sig og opererer i i dag, men også hvilke og om der overhovedet er forskel på bestyrelsesarbejde i f.eks. erhvervslivets og kulturlivets organisationer – og hvordan man så i kulturinstitutioner balancerer mellem økonomiske og æstetiske eller kulturarvsmæssige resultater og bundlinjer. Mangel på evaluering af rapporten ”God ledelse i selvejende kulturinstitutioner” (Lars Liebst m.fl. 2011, udgivet af Kulturministeriet) og i hvor høj grad bestyrelsens sammensætning og samarbejdsform betyder noget i forhold til, hvor innovativt og strategisk en bestyrelse kan arbejde, var ligeledes emner, der var fokus på til denne kulturworkshop.

 

Flere bundlinjer

Lindeløv, der igennem en årrække har haft sin gang som bestyrelsesformand for mange typer bestyrelser og dermed byggede sit oplæg på konkret og dybdegående erfaringer fra bestyrelseslokalet, talte blandt andet om, vigtigheden i at udforme strategiske årsplaner og at fastlægge og overholde bestemte interne kommunikationsveje – formand, bestyrelsesmedlemmer og den øvrige organisation imellem. En af de ting han gav udtryk for var desuden, at der er i hans optik ikke er nogen stor forskel på at være bestyrelsesmedlem i private virksomheder, i store selskaber og i kulturinstitutioner. Han udtalte:

”Det er noget vrøvl, at kulturinstitutioner har det sværere end andre typer organisationer, når det kommer til ledelse og bestyrelsesarbejde. Dét det handler om er at lede strategisk og at lede gennem medarbejdere og mennesker, og problemstillingerne er ofte nøjagtigt de samme. Jeg mener f.eks. ikke, at der er nogen forskel på, hvordan man skal arbejde i forhold til de gængse corporate governance-principper. Bestyrelsesansvaret i en kulturinstitution er udelukkende at arbejde med de økonomiske, kontrollerende og strategiske rammer – sammen med den daglige ledelse. Tanken om, at bestyrelsen f.eks. skulle blande sig i de indholdsmæssige og faglige beslutninger på et kunstmuseum eller et teater, er direkte forfejlet.”

Rasmus Adrian pointerede dog, at ledelsen, inklusive bestyrelsen, i en kulturinstitution skal kunne dække over flere bevægelser, som på mange måder er anderledes end i en business-verden – og også indbyrdes modstridende. Han pointerer efterfølgende, at der i kulturlivets institutioner og bestyrelser og til dels i alle offentlige bestyrelser helt grundlæggende er flere bundlinjer at arbejde med. Adrian mener, at der er dén primære forskel, at man i erhvervslivets bestyrelser i sidste ende kun har én (økonomisk) bundlinje at koncentrere sig om, hvilket sommetider gør det enklere at prioritere i strategiarbejdet – under forudsætning af, at man laver ordentlige analyser og har en god forståelse for det marked og den omverden, man agerer i. Kriteriet for succes er altså relativt enkelt, sammenlignet med i en kulturinstitution. Han udtaler:

”I kulturinstitutioner er der selvfølgelig den økonomiske bundlinje, som man hele tiden skal være opmærksom på, men derudover er der f.eks. også en bundlinje, der handler om at være værdiskabende for den enkelte i samfundet og for vores omgivelser. Og hvis man opererer i en kunstinstitution, som jeg f.eks. beskæftiger mig med, er der også et aspekt, der handler om at bidrage til at udvikle kunsten, hvilket er en slags bundlinje, der ikke umiddelbart er målbar og som er et meget abstrakt fænomen.”

I kulturinstitutioner er der altså forskellige komplekse hensyn, der skal balanceres, og ifølge Adrian er det netop denne udfordring, kunst- og kulturinstitutionerne må arbejde ekstra koncentreret og fokuseret for at løse.

Ulla Schaltz pointerede ligeledes, at det særlige ved en bestyrelse i en kulturinstitution er de forskellige bundlinjer, der både er politiske, samfundsmæssige, faglige og kunstneriske:

”Der er rigtig mange andre bundlinjer end at have sorte tal i et excel-ark i slutningen af hvert år. En af de vigtigste bundlinjer i forhold til at drive et museum, handler f.eks. om bevarelse af kulturarven, det arkæologiske og faglige arbejde. En anden er formidlingen af kulturarven, udstillingsarbejdet.”

Og i følge Ulla Schaltz er en tredje ting, der dog også går ind under områder, mange andre typer virksomheder arbejder med, er, at man som leder og bestyrelse i kulturinstitutioner sørger for at uddanne og efteruddanne medarbejderne og motiverer til et godt arbejds- og forskningsmiljø for de vidensarbejdere, der f.eks. i høj grad er ansat på museer. Hun tilføjede desuden, at hvis man er et kulturhistorisk museum på landet eller i provinsen, agerer man i et lokalsamfund, hvor der er en form for social bundlinje. Kommunalt støttede kulturinstitutioner skal f.eks. ofte tage deres del i at bidrage til det rummelige arbejdsmarked. Og der er altså også en politisk bundlinje, der bl. a. består i, at de lokale politikere skal føle, at kulturen er værd at investere i – og det samme skal borgerne. Udfordringen består dog i, at det ikke altid er sikkert, at hverken politikernes eller borgernes ønsker stemmer overens med det, der f.eks. står i museumslovgivningen.

Om betydningen af at bestyrelsen i en kulturinstitution kender til de mange og modstridende bundlinjer og har evnen til at forene og manøvrere de udfordringer, dette medfører succesfuldt, pointerede Ulla Schaltz følgende:

“Det er min opfattelse, at de fleste offentlige bestyrelser i kulturinstitutioner sådan set arbejder med sorte tal og generelt er gode til at styre de større eller mindre butikker, de råder over. Men faktum er, at der er en hel masse andre udfordringer, og det er vigtigt, at bestyrelserne også kender dem og har blik for netop det. Det er vigtigt, at bestyrelsen er klar over og støtter lederen i, at det ikke kun drejer sig om, at vi skal have store, sorte tal og mange gæster igennem butikken.”

Både Ulla Schaltz og Rasmus Adrian giver imidlertid udtryk for en nødvendighed i forhold til, at bestyrelsen i kulturinstitutioner – eller dele af den – skal have viden inden for det kunstneriske eller faglige område en given kulturinstitution opererer inden for. Adrian:

“En god bestyrelse i kulturlivet skal både have hjernen og hjertet med. Bestyrelsen skal kunne balancere mellem at være på vagt økonomisk og omvendt skal den på samme tid være villig til at bakke op om en direktions trang til at være nyskabende og eksperimenterende – velvidende, at der er en risiko for at det ikke altid virker og sommetider giver underskud. Pointen er, at det kræver, at bestyrelsesmedlemmerne samlet har en dybdegående indsigt i både det økonomiske og kunstneriske parameter.”

 

Den innovative, strategiske bestyrelse

En anden diskussion til workshoppen handlede om arbejdsformen og sammensætningen af bestyrelsen som gruppe, igangsat af Jens Nielsens oplæg, der bl.a. argumenterede for, at bestyrelser i kulturlivet skal redefinere sig selv og deres rolle, så der kommer øget fokus på udviklings- og innovationsprocesserne i det strategiske arbejde. Det er nødvendigt i kulturinstitutioner, der som bekendt arbejder med ”kreative foranderlige produkter” inden for i stigende grad omskiftelige og ”ustabile omgivelser” (jf. Mintzberg m.fl.). Det betyder, ifølge Jens Nielsen, at gruppesociale processer, samarbejdsformåen og tid til dybdegående innovationsforløb bliver en afgørende ressource. Det kommer til at bryde op i arbejdsformen og den ofte tilfældige sammensætning af kendisser, politikere og repræsentanter for eksterne interesser, som mange bestyrelser har.

Samlet set er det Jens Nielsens pointe, at det ville betyde, at kulturinstitutionen som helhed i højere grad ville formå at kunne “..sætte sig i front som lyskastere og diskursstemmer i den samfundsmæssige og kulturpolitiske udvikling.”, som han skriver i den ikke færdigredigerede artikel, konferencedeltagerne fik udleveret på dagen (udgives på kulturledelse.dk snarligt). Ifølge Nielsen kræver det en omstrukturering af den måde, man traditionelt har arbejdet med og organiseret bestyrelser på, så bestyrelsesarbejde i højere grad kommer til at blive opfattet som fokuseret projektgruppearbejde, der går igennem forskellige faser af modenhed.

Rasmus Adrian erklærede sig enig: “Både i kulturinstitutionernes omgivelser og fra forskellige officielle sider, der har forventninger til, hvad vi som offentligt støttet kulturinstitution skal lave, er der i dag enorm megen bevægelse, udskiftning og udvikling, og det kræver, som Jens Nielsen pointerede i sit oplæg, en form for bestyrelse, der kan følge med og forstå de her udfordringer til bunds. Og jeg er enig i, at det kræver et andet billede af, hvad en bestyrelse skal lave og hvordan den skal arbejde.”

Flemming Lindeløv gav dog udtryk for, at man skal være varsom med at kræve for meget af bestyrelsesmedlemmer, der ofte er travle, optagede mennesker og at denne projektgruppetanke udelukkende er oplagt i den periode, hvor årsplaner og strategier lægges:

Jeg er meget optaget af, at bestyrelsen helt overordnet har ansvaret for at ansætte og fyre ledelsen, strategiplanen og så at kontrollere. Projektgruppe-tankegangen er udelukkende relevant i den fase, hvor bestyrelsen skal udvikle en strategiplan for de næste 3-4 år. Det foregår på den måde, at ledelsen kommer med et oplæg til strategiplanen, diskuterer det med bestyrelsen og i fælleskab sætter man så rammerne, målene og midlerne for kulturinstitutionen. Men til hverdag – f.eks. med hensyn til spørgsmålet om, hvad det er for nogle æstetiske eller arkæologiske genstande, der skal være på et museum – er det fuldt ud ledelsen, der bestemmer. Ledelsen udfylder den ramme, som bestyrelsen afmærker.”

Rasmus Adrian mener dog, at det er oplagt “at ryste posen” og stille spørgsmålstegn ved den ”traditionelle” bestyrelsestankegang og desuden de principper der står i God ledelse i selvejende kulturinstitutioner-publikationen, der ifølge Adrian er sunde og gode, men ikke tilstrækkelige eller tidssvarende i alle henseender; noget der var bred enighed om iblandt en stor del af de fremmødte konferencedeltagere.

Adrian tilføjede: “Man taler meget om at skabe et match imellem eksterne betingelser og organisationen og det handler om, at bestyrelsen skal formå at afspejle den udfordring, dét er – i kraft af viden og kompetencer. Den vejledning, der er i God ledelse-rapporten rummer corporate government-principper på en fin og brugbar måde, men det er også et lidt ensidigt perspektiv på, hvad en bestyrelse skal kunne og muligvis et perspektiv, der hører fortiden til, da mange af anbefalingerne passer bedre til et landskab, hvor kulturinstitutioner opererer med et stabilt produkt i stabile omgivelser. Vi ser jo mere og mere, at vi eksisterer i nogle vældigt volatile omgivelser med store ændringer, der kan ske meget hurtigt – f.eks. både i forhold til krav fra tilskudsydere, men også publikums og brugernes opmærksomhed.”

 


Konferencen fandt sted torsdag d. 2. oktober og var arrangeret af Dagens Dagsorden, der er et forum og samlingspunkt for offentlige bestyrelser, og af analyse- og managementrådgivningsvirksomhed, Pluss Leadership, initiativtager til og sekretariatsfunktion for Dagens Dagsorden. Revisions- og konsulentfirmaet Ernst & Young og advokatfirmaet Kromann Reumert var øvrige arrangører.