Kan jazzimprovisation lære ledere at være innovative? Svaret er ja, ifølge Frank J. Barrett. Ledere skal som dygtige jazzmusikere lære at sige “yes to the mess” og opøve evne til at improvisere i en konstant uforudsigelig og omskiftelig omverden.

af Jakob Høgh Sørensen


yes to the mess

Frank J. Barrett er både professor i organisationsudvikling og passioneret jazzpianist. I sin bog Yes to the Mess – hvad ledere overraskende nok kan lære af jazz fra 2012, der for ganske nyligt er udkommet i dansk oversættelse, lader Barrett de to verdener mødes. I bogen argumenterer Barrett for, at nogle af jazzmusikkens principper og discipliner, såsom improvisation, solospil og jamming, kan tjene som et forbillede for ledelsestænkning i organisationer generelt.

 

Idéen om at inddrage jazzmusikken som en nyttig kilde til at beskrive og reflektere over organisationsledelse er dog hverken ny eller banebrydende. Blandt andet anvendte den amerikanske organisationsteoretiker Mary Jo Hatch i Exploring the Empty Spaces of Organizing (1999) jazzmusikken som metafor for at genoverveje mulige måder at lede og organisere virksomheder på. Mens Hatch dog udelukkende anvendte jazzen metaforisk og dermed ikke hævdede, at der findes en direkte forbindelse mellem jazz og øvrige organisationer, tager Barrett nu skridtet videre og betragter koblingen mere bogstaveligt.

Jazzbandet som en innovativ organisation

Bogen indledes med en anekdote fra Barretts egen studietid, hvor han mødte sit store forbillede, professor i organisationsadfærd Karl Weick, der ligesom Barrett nærede en stor lidenskab for jazzmusik. Weick skrev blandt andet Improvisation as a Mindset for Organizational Analysis (1998), hvor jazzmusikken ligeledes fungerer som et metaforisk medium, hvorigennem nye perspektiver på organisationsstruktur kan tænkes. Weick ville vide, om den unge Barrett havde tænkt sig at skrive speciale om jazz som en innovativ organisation; et spørgsmål, der i første omgang efterlod Barrett komplet forvirret. Det skulle senere ændre sig.

Pointen med anekdoten er, at Weick fik ham til at åbne øjnene for, at en jazzgruppe reelt set er en innovativ organisation; dens formål er netop hele tiden at bevæge sig i nye, uprøvede retninger, løfte sig op af rutinernes tåge og værdsætte evnen til at eksperimentere med alt, hvad det indebærer af eventuelle fejl og forvirringer.

Barrett mener, at mange virksomhedsledere i dag er for uvillige til at erkende, at fuld kontrol er en umulighed, og at konsekvensen af denne manglende erkendelse er en tilbøjelighed til at forfalde til velkendte rutiner og mønstre. Ifølge Barrett skaber det et stivlemmet hierarki, hvor medarbejdere ikke tør tage initiativ, før lederen har givet det anerkendende nik. Samtidig er det en form, der ikke harmonerer med en uforudsigelig og omskiftelig omverden, hvor langsigtede strategier pludseligt kan vise sig at være ubrugelige.

Ifølge Barrett ender en sådan tilgang ofte med at gøre ondt værre og forsinke løsninger på det pågældende problem. I stedet bør virksomhedsledere altså lære af jazzbandets organisationsform, hvor uforudsigelighed og eksperimenteren accepteres som et givende grundvilkår for udøvelse af musikken. Lederne må skærpe deres evne til at improvisere, dvs. at reagere ud fra det forhåndenværende og ikke lade sig afskrække af kaotiske øjeblikke og manglende overblik. Lederen skal, kort sagt, være villig til som jazzmusikere at sige: yes to the mess.

Improvisationens kunst

Det organisatoriske ideal, som jazzgruppen er legemliggørelsen af, er netop karakteriseret ved en velvilje til hele tiden at tage udgangspunkt i de aktuelle omstændigheder og forholde sig konstruktivt til dette. I kapitlet ”At performe og eksperimentere samtidigt” fremhæver Barrett jazzmusikeres skærpede årvågenhed over for de øvrige musikeres spil, hvor selv utilsigtede fejl kan danne udgangspunkt for nye melodiske forløb. Med jazzen som eksempel betoner Barrett dermed, hvordan organisationer bør indrette sig således, at der er råderum for den enkelte til at tage egne beslutninger og potentielt bevæge sig ud på usikker grund. Selv fejl kan blive kilde til ny viden, der måske endda kan vise at være det, der kan blive løsningen på et givent problem. Derfor lægger Barrett også vægt på vigtigheden af netop at tillade fejl, fordi det frigør et større handlerum for medarbejderne. Dette betyder samtidig også, at organisationen må indrettes således, at medarbejdere ikke er nødsaget til gang på gang at få godkendelse fra den øverste ledelse, men har mulighed for at handle ud fra selvstændige vurderinger.

Improvisationen kan dog ikke udgå fra det rene kaos, og Barrett fremstiller da heller ikke kun jazzmusikere som ubegrænset risikovillige:

Målet med improvisation er at være fokuseret og kreativ og på stedet skabe helt nye idéer som respons på, hvad der sker lige nu og her, men vejen til en fokuseret indstilling går gennem kopiering og imitation, for, som enhver jazzmusiker lærer, opstår der tidspunkter, hvor din eneste mulighed er at falde tilbage på de mønstre, du lærte gennem utallige timers tør træning og vanedannelse. (s. 29)

Improvisationen må tage sit udgangspunkt i mange timers øvelse og forberedelse, ligesom jazzens eksperimenter også forudsættes af rytmik og akkordfølge, der kan danne et musikalsk grundlag. Dette må dog ikke give anledning til, at man konstant holder sig i sin komfortzone, men til, at man netop har tilliden til at det kan være yderst meningsfyldt at træde ud på usikker grund. Pointen er, at man må kunne acceptere kaotiske omstændigheder som uvægerligt vil komme af uforudsete begivenheder. Og man må forholde sig til disse på en mere prøvende facon – under få, men klare organiserende rammer. Som Barrett skriver i kapitlet ”Minimal struktur – maksimal autonomi” må organisationer evne at skabe en struktur, der må kunne tillade improvisation. Grundlaget for dette er således ikke rigidt tilrettelagte planer og benhård “top-down”-styring, men en bevidsthedsindstilling fra leder til medarbejder, der tillader fejl og initiativer til at handle ud fra de givne omstændigheder.

Bogen indeholder desuden en lang række eksempler, hvori en improviseret tilgang til et problem har vist sig succesfuld. Barrett kommer bl.a. forbi så forskellige eksempler som oprydningsarbejdet efter terrorangrebene på World Trade Centers to tårne i 2001 og udviklingen af printeren som fænomen, og i begge tilfælde identificerer Barrett improviserede fremgangsmåder, der ligner betingelserne for udøvelse af jazzmusik.