Det er forbundet med en lang række mytologiske forestillinger om, hvor svært eller måske umuligt det er at lede kunstnere, og hvilke helt specielle instinkter man som leder skal være i besiddelse af for at forstå de indre motivationsfaktorer og følsomme reaktionsmønstre, som kunstnere typisk er behersket af. Og på den anden side skal man samtidig forstå økonomiske begrænsninger og organisatoriske vilkår, der ser ud som mange andre lederes situation. Ledelse i kulturlivet er ikke nødvendigvis mere indviklet end i andre sektorer, der har mange lignende – og stadigt stigende – besværligheder med at fastholde medarbejdernes motivation og fokus på virksomhedens trivsel og retning.

af Peter Hanke


 

10168187_300340146784213_1153436736_nBegrebet Art Management

Som udgangspunkt kan vi både betragte ledelse af kunst og kultur som noget helt særligt og samtidig som en generel ledelsesform. I selve termen art management er det særlige indlejret, da der ikke er andre veldefinerede områder i samfundet, hvor et særligt præfiks har vundet hævd. Man taler f.eks. ikke om bank management eller medicine management, som noget fagligt specifikt eller som professionens særkende.

Omvendt er der også en vis overdrivelse indlemmet i begrebet, da der naturligvis er mange helt almindelige og rutineprægede aspekter af administration, beslutningsforløb og ledelse af personale, der kan varetages af enhver art manager – opgaver, der ikke afviger fra andre ledelsesopgaver på nogen betydelig måde.

Som regel opdeles opgaverne af nemhedsgrunde i administration og kunstnerisk ledelse – én person til at holde budgetterne, og en anden til give den gas på kreativ vis. Denne dikotomi er formodentlig en af årsagerne til, at art management betragtes som noget specielt, da få andre brancher tillader en ansvarsfraskrivelse af denne art blandt toplederne. Selvfølgelig skal der være kompetent ledelse på alle relevante områder i en kunstvirksomhed – kunstnerisk judgement såvel som administrativt overblik.

Ganske interessant er denne tendens på vej frem i Danmark med det nylige chefskift på Det kongelige Teater – Erik Jacobsens stærke administrative erfaring og kundskaber var ikke nok som inspirator for organisationen. Morten Hesseldahls profil fremstår som en stærkere kombination af de karaktertræk, en leder af kunsten skal indeholde.

Ledelse af kunstnere

Når man zoomer tæt ind på ledelsesopgaven inden for kulturlivets organisationer, står evnen til at lede kunstnere naturligvis centralt. At have ansvaret for mennesker med et særligt passioneret forhold til den professionelle gerning kræver som regel en ligeså passioneret ledelsesmæssig indsats og evne til at lede individuelt.

Men ikke kun de forreste personer i f.eks. teater- eller musikproduktioner bør betragtes som kunstnere i et ledelsesperspektiv. Der kan være store fordele forbundet med at lade et inspireret ledelsesgreb præget af lidenskab og æstetisk overbevisning sprede sig i hele organisationen. Alle deltagere med særlige opgaver kan betragtes som organisationens kunstneriske personale, og kunstnerledelse kan gøres til en norm for ledelseskulturen i organisationen.

Performativ erfaring

For den enkelte leder er faget ledelse som regel vokset frem af en faglighed som specialist, og her gør art management sig klart gældende med et krav til lederen om at besidde en stærk æstetisk dømmekraft. Kun gennem personligt opnåede erfaringer og en sansning af den følsomme og til tider sårbare situation, kunstnere befinder sig i, opnår beslutningstageren troværdighed og respekt fra omgivelserne. Et vist mål af performativ erfaring er nødvendig. Organisationen ønsker, at lederen har retorisk evne og sans for at skabe stærke og holdbare fortællinger, og desuden at lederen besidder en menneskelig råstyrke i kombination med en veludviklet sensitivitet, der rækker langt ud over administrative procedurer og kreativ planlægning.

Viability og vitality

Den australske forsker Ruth Rentschler fokuserer eksempelvis på lederens ansvar for at gøre organisationen levedygtig og vital med øje for både bæredygtighed og branding, og hvordan dette stiller særlige krav til de roller, lederen må indtage. I alle kunstgenrer og i varetagelsen af kulturarvens tarv og formidling kommer lederens evne til at håndtere de velkendte paradokser til syne, hvor de æstetiske erkendelser øjeblikkeligt skal beskyttes.

Læs Rentschlers fremragende analyser af dilemmaerne, der er relevante for alle ledere i kulturlivet, uanset om man står i spidsen for små start-ups eller store statslige institutioner – og kom lidt tættere på definitionen af, hvorfor der er anført et “art” foran “management”.