Screen Shot 2015-01-23 at 10.23.39

 

Anne-Louise Sommer har været museumsdirektør på Designmuseum Danmark siden september 2011 og adjungeret professor i designkultur og –historie ved Syddansk Universitet siden februar 2012. Hun er uddannet mag.art. i litteraturvidenskab og har en længere akademisk karriere bag sig på en række af de danske universiteter, bl.a. som forskningsleder og rektor ved Danmarks Designskole (nu Kunstakademiets Designskole) og lektor ved afdelingen for Kunsthistorie på Institut for Æstetiske Fag, Århus Universitet.

Anne-Louise sidder desuden i bestyrelsen på Det Kgl. Danske Kunstakademis Skoler for Arkitektur, Design og Konservering, i Innovationsnetværket Livsstil – Bolig og Beklædning og i Dansk Design Center.

 


 

Forud for Anne-Louise Sommers deltagelse i kulturledelse.dk – SALON har redaktionen bedt museumsdirektøren om at svare på vores faste Proust-inspirerede kulturlederspørgsmål. Interviewet kredser om den lederposition, hun opererer i på Designmuseum Danmark, om motivationer i forhold til lederskabet og syn på organisation og hierarkier, på kunsten, det omkringliggende og kunstens position i samfundet.

 


 

Motivation og de personlige sider af lederskabet

 Er lederskabet en pligt eller en personlig tilfredsstillelse?

Jeg føler det meget privilegeret, at jeg har fået mulighed for at være leder, netop fordi der er en dyb, personlig tilfredsstillelse og noget meget meningsfuldt forbundet med at opnå de resultater, jeg sætter mig for. Når tingene lykkes, er det meget meningsgivende at være leder. Og i det hele taget er det for mig også personligt udviklende. Men jeg mener ikke, at man kan tale om pligt. Jeg ser lederskabet som et bevidst valg – og et valg som nogen også fravælger af forskellige årsager. Lederskabet er altså en arbejdsopgave som jeg har valgt, svarende til mange andre arbejdsopgaver og funktioner i samfundet.

Leder du efter dine egne formulerede normer eller per instinkt?

Jeg reflekterer meget over det personlige lederskab, der vel i virkeligheden er en kobling af at lede efter egne formulerede normer og per instinkt. At lede på baggrund af et sæt formulerede normer er en normativ – og dermed en måske lidt instrumentel tilgang, mens det instinktive lyder som om, man styres af en før-bevidst automatik. Jeg vil nok formulere det sådan, at jeg er meget styret af nogle grundlæggende værdier, der har at gøre med mit generelle lederskab, men som også kunne kaldes almenmenneskelige principper. Og så har jeg heldigvis også evnen til at kunne handle mere intuitivt, således at min ageren i høj grad også vil være situationsbestemt.

Nogle gange har jeg tænkt på, at dét at være en god leder i høj grad handler om noget så banalt som at være ”et ordentligt menneske”. Og det er jo en diskussion, der i høj grad handler om værdier – og derfor er det også lidt svært at definere. For mig er ”et ordentligt menneske” en person, der har respekt for og møder andre mennesker i øjenhøjde og dér hvor de nu er i forskellige situationer. Og det er en person, der understøtter og hjælper med at få det bedste ud af andre.

Hvem er dine rollemodeller? Hvordan definerer du best practice på dit område?

Jeg vil ikke sige, at jeg har en eller flere specifikke rollemodeller, men der er selvfølgelig rigtig mange mennesker, der på forskellig vis har inspireret mig undervejs. Min uddannelsesmæssige baggrund er humanistisk [mag. art. i litteraturvidenskab, red.] og efterfølgende har jeg en længere karriere bag mig som traditionelt ansat forsker og underviser på flere af landets universiteter. Mere teoretisk indsigt i ledelsesopgaven og områder som f.eks. strategi har jeg måttet erhverve mig ”on the move”, så at sige. Jeg har taget et par længere lederkurser, og jeg har i tidens løb læst en hel del faglitteratur om ledelse, organisationsteori og strategi. Bøger som “Rettidig omsorg” af Jens Moberg, ”The element” af Ken Robinson og ”Den refleksive leder” af bl.a. Søren Barlebo samt ”Ledelse med social kapital” af Peter Hasle m. fl. er en række tilgange, der i særlig grad har inspireret mig – og vel sagtens siger det også lidt om, hvordan jeg er som leder og hvad der har været min personlige ledestjerne. Og senest er der også ”Godt nok for de svina” af norske Anita Krohn Traaseth, der udkom sidste år og er en helt usædvanlig bog om det personlige lederskab.

”Appreciative inquiry”, den anerkendende tilgang til ledelse, rummer mange sympatiske elementer, der favner noget af dét, jeg gerne vil lykkes med som leder. Jeg mener ikke, at det fungerer, at en leder kommer og presser sine egne synspunkter igennem uden at lytte til omverdenen og at anerkende og lade sig forme af andres perspektiver på de projekter, man arbejder med.

Dét, jeg er særligt optaget af, er, om ledere får følgeskab af den institution og personalet, som man står i spidsen for. Bliver du valgt af dine medarbejdere? For mig at se er det lakmusprøven for den gode leder. Kort og godt handler god ledelse nemlig om at skabe resultater gennem andre. Hvis du ikke formår at forløse den samlede energi, der ligger i organisationens forskellige dele og personer, når man ingen vegne som leder.

Den gode leder er for mig autentisk og har evnen til at begejstre. Han eller hun kan motivere medarbejderne og uddelegere, tror på andre, har respekt for andre og besidder evnen til at træde i baggrunden, samtidig med, at han eller hun skaber rammer, der får medarbejderne til at realisere deres fulde potentiale.

 

Begyndelsen som leder

Hvornår blev du klar over, at du ville være leder af en kunstnerisk praksis? Er der vigtige begivenheder fra din begyndelse som leder, der har stor betydning?

På mange måder kom det lidt tilfældigt, at jeg blev leder. Eller rettere – der bød sig nogle muligheder, som jeg ikke var bange for at gribe. Det handler ofte om timing og om, at man vover pelsen og er parat til at steppe op – også selv om det vil kræve mere af én selv, og man måske kan have en vis bekymring for, om det vil lykkes. Det kræver både en tro på sig selv og en tro på projektet.

Jeg har igennem mine år på universiteterne ofte siddet i ledende funktioner, og fandt ud af dér, at jeg havde både administrativ, politisk og organisatorisk tæft. Og at jeg syntes, det er sjovt at være leder. Det var dog før – og delvis samtidig med – at ledelsen på universiteterne blev professionaliseret. Så på mange måder var det ikke ”helt rigtig ledelse”, hvor ting havde konsekvenser og hvor ansvaret var utvetydigt. På det tidspunkt var der mere tale om ledelsesposter, der gik på omgang i et kollegialt miljø.

Så det var først, da jeg kom til Danmarks Designskole [nu Kunstakademiets Designskole, red.] for 10 år siden, at jeg fik egentlige ledelsesfunktioner. For mig var det naturligt, at jeg fortsatte som leder inden for det område, jeg nu fungerede i, og hvor jeg havde min faglighed, nemlig uddannelses- og forskningssektoren og kulturinstitutionerne.

Det har altid været vigtigt for mig at have en bred kernefaglig viden om det område, jeg har været leder for. Det giver legitimitet – både blandt medarbejdere, blandt øvrige stakeholdere og i offentligheden. Men samtidig vil jeg også understrege, at min tilgang til ledelse er ’den generelle ledelse’. Jeg ser ikke mig selv som en specialist, der er løftet op til et ledelsesniveau. Jeg ser mig selv som en person, der har en faglighed, men som har en stor interesse for og kompetence inden for den generelle ledelse. Jeg har samtidig oplevet, i flere sammenhænge, at jeg er lykkedes som leder – også i vanskelige og decideret udfordrende situationer, og det har selvfølgelig givet en enorm tilfredsstillelse at være med til at gøre en forskel – og drive noget i den rigtig retning. For mig at se handler ledelse også om at arbejde med mennesker, og i relationer, hvor vi sammen skaber resultaterne, og det er helt essentielt for mig.

 

Organisation og hierarkier

Kunstnerisk vs. administrativ ledelse. Opfatter du de to ting som modsætninger?

Nej, ikke som modsætninger, men som forskellige dimensioner, der nødvendigvis må sameksistere, hvis en kulturorganisation skal fungere. Kunsten som leder bliver at sætte de rammer op, som en administrativ ledelse kræver for, at en organisation fungerer. Men man skal gøre det på en måde, hvor man ikke blokerer for den enorme drivkraft og engagement, der er hos mange medarbejdere i videntunge og kunstneriske organisationer, der sommetider nærmest vil dø for at gøre en god indsats og få deres projekter realiseret. Det er min erfaring, at denne type medarbejdere ikke skal styres eller presses for meget i en bestemt retning. Rammerne skal understøtte og hjælpe – ikke begrænse, og derfor bliver en moderne leder i en kulturinstitution også i høj grad facilitator og motivator.

Kræver kunstneriske og kreative processer efter din erfaring strammere eller løsere strukturer for at lykkes?

Kunstneriske processer kræver en grundlæggende respekt for den enkelte og den enkelte medarbejders engagement. Ofte er medarbejderne jo ildsjæle, der ikke blot kommer 8-16 for at få løn. Men det er ikke kun i forhold til kunstneriske processer. Alle fortjener den grundlæggende respekt og anerkendelse – uanset hvad de arbejder med – fra deres leder.

På nogle punkter skal strukturerne nok være løsere i en kulturinstitution for at kunne få det fulde potentiale ud af de enkelte medarbejderes kraft og energi. Men selvfølgelig skal der også være strukturer. Man siger ofte, at videnarbejdere og kunstneriske medarbejdere er ledelsesresistente, men det kommer jo nok an på, hvad det er for en ledelse, der bedrives. Kunsten bliver så at ramme den rette balance mellem struktur og fravær af samme. Et helt basalt eksempel på hvordan dette kan komme til udtryk er, at man har en vigtig deadline på, hvornår et projekt skal afleveres – en deadline der ikke på nogen måde kan fraviges – men hvor måden hvorpå processen tilrettelægges er helt op til den enkelte medarbejder, der har ansvaret for leverancen. Hver enkelt kan så forfølge arbejdsopgaven i overensstemmelse med egne præferencer, og dermed få mest muligt ud af egne ressourcer.

Hvad er dit forhold til hierarkier i en organisation – er de nyttige? – eller er de nødvendige?

Hierarkier er ikke noget, man skal have for hierarkiets skyld, men fordi det giver mening organisatorisk. Og da organisationer ikke altid kan køres som ”hver mand sin stemme”, er det nødvendigt med strukturer, kommandoveje – og ja – hierarkier. At drive en organisation er selvfølgelig ikke en ”demokratisk” proces, hvor alle taler med samme vægt. Men mit ideal er en inddragende ledelsesstil, så der aldrig kommer afstand mellem den overordnede strategi og ledelsen og så der hvor, medarbejderne og resten af organisationen er. Hvis denne afstand bliver for stor, taber man fokus og kommer ingen vegne. Og så bliver lederen en berygtet ”enmandshær”. Mit ideal er en passende blanding af ”bottom-up”- og ”top-down”-processer; en lydhør ledelsesstil, hvor man kan udvise den fornødne ledelseskraft og udnytte ledelsesrummet, hvor det er påkrævet, og trække sig tilbage og lytte og inddrage, når det skal til.

 

Kunsten i samfundet

Hvilken rolle har du som leder, når kunst og design udbredes i samfundet?

Designmuseum Danmark blev sat i verden i 1890 for at opfylde en vigtig mission om at udbrede og understøtte kendskabet til og viden om kunstindustri og design, både i forhold til den brede befolkning, fagspecialisterne og industrien. Og i den forstand kan man sige, at museet – nu med mig i spidsen – nærmest har en pædagogisk, samfundsmæssig og opdragende funktion. På mange måder bliver jeg Designmuseets officielle ansigt, og er den, der fronter vores vision og strategi. Det handler om synlighed og om den udadrettede aktivitet, der selvfølgelig er meget vigtig for kulturinstitutioner. For at sikre f.eks. forskningsmæssige og økonomiske resultater, fondsstøtte og besøgstal er kulturinstitutioner nødt til at være meget udadvendte. Jo mere vi er en del af det danske og internationale museums- og kulturlandskabet, jo bedre.

Hvad er dine succeskriterier som leder i relation til omverdenen? Har de ændret sig gennem tiden?

For mig er ledelse meget situationsbestemt. Enhver organisation befinder sig et givent sted på forskellige tidspunkter og er konstant på en rejse mod noget nyt og andet – det er den proces som strategien afstikker rammerne for. Derfor ændrer succeskriterierne sig fra situation til situation, fra sted til sted – også i forhold til omverdenen, fordi omverdenrelationen vil være forskellig.

På Designmuseet handler det om en række helt konkrete mål i forhold til museet. Museet skal gøres synligt i offentligheden, vi skal øge besøgstallet, skabe relevante og engagerende udstillinger og aktiviteter, der styrker offentlighedens viden om, og indsigt i, design, som et helt afgørende element i vores moderne samfund. Men jeg vil også gerne være en leder, der bidrager til at gøre Designmuseet til en endnu bedre arbejdsplads, hvor alles indsats påskønnes og anerkendes – og hvor man kommer på arbejde med glæde og bidrager til vores fælles projekt.

Hvad vil du gerne huskes for?

Jeg vil gerne huskes som en autentisk leder, der har formået at etablere ejerskab til fælles projekter. Jeg vil gerne huskes som et rummeligt menneske, der har brændt for nogle fælles projekter, og været med til at gøre en forskel og bragt en organisation frem. Og så vil jeg gerne huskes som en leder, der har bidraget til, at den enkelte har kunnet realisere sit fulde potentiale. Og som ”et ordentlig menneske”.

 


Interview og redigering: Mette Gadegaard

Foto: Magnus Ekström