Interview med en kulturleder: Gitte Ørskou

Gitte Ørskou og Kvium

Gitte Ørskou (f. 1971) har været museumsdirektør på KUNSTEN i Aalborg siden 2009 og formand for Statens Kunstfond siden januar 2014. Hun er ligeledes formand for Kunstfondens Projektstøtteudvalget for Billedkunst og sidder i bestyrelserne for Aarhus Universitet, Aarhus Festuge og Spar Nord Fonden. Tidligere var hun overinspektør på kunstmuseet ARoS i Aarhus.

Gitte Ørskou er mag. art. i kunsthistorie fra Århus Universitet og er for tiden i gang med at afslutte en masteruddannelse i Management Development på Copenhagen Business School. Hun har kurateret en lang række særudstillinger og er desuden forfatter til en mængde artikler om samtidskunst, bl.a. om den dansk-islandske kunstner Olafur Eliasson.

Kulturminister Marianne Jelveds begrundelse for, at Gitte Ørskou i slutningen af 2013 blev valgt som formand for Statens Kunstfond lød således:

Hun har skabt gode resultater i sit virke på KUNSTEN i Aalborg og besidder den fornødne kombination af solid kunstfaglig indsigt og ledelseserfaring.

(Kilde: Politiken, 11. december 2013)


 

kulturledelse.dk har mødt Gitte Ørskou i Kulturstyrelsens lokaler på H. C. Andersens Boulevard i København. Peter Hanke bad hende om at svare på en række af vores faste Proust-inspirerede kulturlederspørgsmål vedrørende de lederpositioner, hun opererer i, om motivationer i forhold til lederskabet og syn på organisation og hierarkier, på kunsten, det omkringliggende og kunstens position i samfundet.

 


Motivation og de personlige sider af lederskabet

At være leder – er det en pligt eller en personlig tilfredsstillelse for dig?

Det er begge dele. Den personlige tilfredsstillelse er dét, der har sat det hele i gang. Når man arbejder i et felt, som jeg gør, med kunsten, gør man det ofte, fordi der er en personlig passion eller interesse, man ønsker at dele med andre. Og inden for det her fantastiske, spændende felt oplever jeg en næsten ”religiøs” overbevisning om, at jeg hele tiden er nødt til at erobre nogle flere til at interessere sig for det. Som jeg ser det, kan kunst ikke gøre noget dårligt for nogen, og jeg mener, at alle kan bruge kunsten – selvom de påstår det modsatte. Jeg smiler faktisk overbærende, når jeg hører folk sige, at de ikke kan bruge det til noget som helst. Det er min overbevisning, at kunsten kan skabe en længerevarende betydning for de mennesker, der møder den og jeg har en grundlæggende tro på, at kunsten og os der arbejder med den kan gøre en forskel. Og det er dér, jeg sommetider bliver missionerende. Men selvfølgelig kræver det viden, indsigt og erfaring at fornemme, hvornår man som missionær egentlig bare er påtrængende og hvornår ens budskab modtages rigtigt. Og det synes jeg faktisk, at jeg er god til at navigere i som leder.

Men pligten fylder også mere og mere i min hverdag. Både i forhold til at være museumsleder for dét, jeg ser som værende en vigtig institution i udviklingen af at være borger og menneske i vores samfund, men så sandelig også i min rolle som formand for Statens Kunstfond, hvor vi hele tiden skal sikre os, at vores arbejde i sidste ende bliver til glæde og gavn for mange borgere derude – også i folkeoplysende og folkeopdragende forstand. Og i dét ligger der en pligtfølelse, som faktisk kommer til at fylde mere og mere.

Er kunsten en form for åbenbaring for dig?

Jeg har en lang række af mindre fortællinger om sanselige oplevelser med kunsten, og om hvordan jeg har udfordret det her felt og er blevet klogere igennem tiden. Som menneske har det givet mig en naturlig refleksionsevne, som jeg ikke har fundet ret mange andre steder. Jeg har ikke fundet den i bibelen, men i mødet med kunsten – det er et refleksionsrum, der er personligt frigørende. Og mødet med kunsten er for mig en måde at blive klogere på.

Jeg er vokset op i et hjem med klaver og en farfar der var pianist. Men min far og bror arbejder begge professionelt med og har altid været meget passioneret omkring fodbold, og familien som helhed har bestemt aldrig fokuseret særlig meget på at gå på kunstmuseer eller til klassiske koncerter, hvorfor det fra barnsben af ikke var en fuldstændig naturlig ting at se det æstetiske felt som en stor del af mit liv og dagligdag. Det forhold jeg har til kunsten i dag, er udelukkende baseret på egne oplevelser – på baggrund af dét, kunsten har givet mig rent personligt og menneskeligt.

Leder du efter dine egne, formulerede normer eller per instinkt?

Jeg arbejder rigtig meget med min egen lederrolle, bl.a. fordi jeg mener, at der er en indgroet forforståelse og forventning om, at man skal være særligt karismatisk og visionær for at lede en kulturinstitution. Men jeg er hverken kunstner eller kunstnerisk leder. Jeg kunsthistoriker og faglig leder.

Jeg arbejder hele tiden med at trække mig tilbage som leder, at give plads til co-creation, samarbejde og hele tiden at have et team omkring mig, som jeg kan motivere til at arbejde passioneret med de ting, som de nu arbejder med – således at det ikke hele tiden er mig, der skal lave det sjove og opsøgende arbejde og mine ansatte der skal sørge for at få det hele op at stå. Det er rigtig vigtigt for mig. Ledelse er jo komplekst, bl.a. fordi der i enhver organisation altid vil være en higen i modstridende retninger efter, at der skal falde beslutninger.

Men ledelse på et kunstmuseum som KUNSTEN handler også meget om instinkt i forhold til spørgsmålene: hvor skal vi hen? Og hvad vil vi gerne arbejde med? Når man skal finde ud af, hvad der vil virke og hvad der ikke vil virke i valg af kunst, kunstnere og temaer, er der faktisk rigtig mange beslutninger, der baseres på instinkter og fornemmelser.

Har du nogen specifikke rollemodeller i forhold til dit lederskab og din organisation?

Jeg taler ofte med Mads Øvlisen [erhvervsmand, tidligere administrerende direktør for Novo Nordisk, red.], da han er en super god samtalepartner for mig. Som leder udviser han en utrolig høj grad af sensibilitet og vilje, som han formår at gøre meget levende for mig.

Hvis jeg kigger rundt omkring i verden, synes jeg, at et sted som Tate Modern i London har et ekstremt højt kvalitativt niveau. Jeg bliver ofte ”blown away” over, hvor eminent dygtige de er til at arbejde med og formidle kunsten. Og så har de en meget bred gennemslagskraft. Når jeg møder ansatte fra Tate, slår det mig altid, at de har et meget konstant og koncentreret fokus på gæsten – brugeren – og det lærer jeg meget af. Men det har selvfølgelig også noget at gøre med den kulturpolitik, der bliver ført i England, hvor der er ekstremt megen fokus på brugerne, den sociale dimension og inklusionstanken omkring kunst og kulturformidling. På det felt er vi lysår bagud i Danmark.

Begyndelsen

Hvornår vidste du, at du ville være leder? Og er der vigtige begivenheder fra din begyndelse som leder der har haft stor betydning for dig?

Da jeg var ung, kunne jeg ikke blive ansat i kassen ved Bilka. De lavede en personlighedstest på mig og fandt ud af, at jeg ikke ville affinde mig med jobbet særligt længe. Jeg ville være leder. Og det blev jeg så – dog hos Jensens Bøfhus i første omgang.

For mig hænger den passionerede interesse for mit felt sammen med passionen for at være leder og at få ting til at ske. Jeg er meget handlingsorienteret. En passioneret interesse for kunst kunne jo f.eks. også have udmøntet sig i at dyrke forskningen inden for feltet intensivt. Men den transformation, der foregår, når man har set og oplevet et fantastisk kunstværk et sted i verden og efterfølgende kontakter kunstneren for at bede vedkommende om at lave et værk i eller til det rum, som jeg repræsenterer – dét er drivkraften for mig. Denne proces er en meget stor personlig tilfredsstillelse for mig – især når det er tydeligt, at et værk får borgere i tale og dermed gør indtryk på dem.

Organisation og hierarkier

Er du en æstetisk tyran? – og her skal ”tyran” forstås i den oprindelige græske forstand; at man er den absolut dygtigste af alle personer, som selv stiller sig i spidsen for en bystat, og at man har uindskrænket magtbeføjelse.

Den tanke er meget arketypisk inden for kunstbranchen, men nej, det er jeg ikke. Jeg synes, vi har en meget god dialog omkring de æstetiske beslutninger i de forskellige sammenhænge, hvor jeg opererer som leder.

Faktisk reagerer jeg på den smagsretorik, der er i branchen; om at man frit, qua sin ekspertise, kan udtale sig om, hvad der er godt og hvad der er skidt. Jeg søger altid efter noget substantielt. Jeg søger efter argumenter og efter diskussion. Hvis du går rundt på en kunstmesse, vil du høre folk sige ting som ”Ej, det var ikke særlig godt”, ”Har du set, hvor den kunstner er på vej hen?” og ”Det er bare ikke godt”. Og så handler modtagelsen og konsekvenserne af udsagnene om, hvor personen, der udtaler noget, er placeret i det usynlige magthierarki. For det er klart; hvis du er direktør på et stort museum, opfattes dét du siger som mere legitimt, end hvis du er en lille nystartet gallerist. Og dette forsøger jeg altså at udfordre. Jeg står af, når det udelukkende er en magtfaktor, der gør at noget bliver stemplet som godt eller dårligt.

Og derfor er det også godt for mig personligt at sidde i Statens Kunstfond. Her skal vi konstant argumentere udførligt for de beslutninger, vi tager. Det går ikke med ”sådan er det, fordi det synes vi bare er godt…”. Og derfor er vi selvfølgelig også rigtig gode til at argumentere for vores beslutninger.

Hvad gør du så i en situation, hvor du ikke har flere velformulerede argumenter og der kun er smagskortet tilbage at trække? Opfordrer du dine medarbejdere til at udfordre dig?    

Jeg er overbevist om, at mine ansatte og kollegaer er klar over, at de kan udfordre mig. Hvis jeg f.eks. gør noget eller er ved at tage nogle beslutninger, som viser sig ikke at leve op til de intentioner, der oprindeligt var med et projekt eller en udstilling, udfordrer mine medarbejdere på KUNSTEN mig f.eks. altid på det. Og her taler jeg både om fagligt ansatte, kommunikationsansatte og driftsansatte. Det er generelt meget vigtigt for mig at have en god evalueringskultur, hvor man tager fat i de konkrete projekter og processer og ser på, hvad der ikke fungerer – men også, hvad der faktisk fungerer.

Det har f.eks. været ret interessant at iagttage, hvordan nogle bolde, som vi er løbet med på KUNSTEN, også siden er begyndt at løbe af sig selv. Vi lavede på et tidspunkt en udstilling om graffiti, der var delte meninger om fra begyndelsen. På dette tidspunkt var det stadig lidt kontroversielt for et stort museum at arbejde med en genre som graffiti. Men det var et meget tværgående projekt, hvor både de faglige medarbejdere og kommunikationsafdelingen fik rum til at eksperimentere. De havde en stor opgave med at formidle fortællingen om graffiti på en måde, der ikke kun handlede om det kunstneriske aspekt, men også om det historiske. Og efterfølgende viste det sig, at udstillingen fik sit eget liv – det er faktisk en bold, der stadig ruller i form af forskellige arrangementer.

Kræver kunstneriske processer efter din erfaring strammere eller løsere strukturer?

På nogle områder skal det være løst og andre meget stramt. Når det handler om eksperimenter og situationer, hvor nye ting skal prøves af, forsøger jeg at have meget løse strukturer. For tiden arbejder vi f.eks. med at udvikle udstillingsprogrammet fra når vi genåbner [KUNSTENs lokaler er for tiden lukket pga. restaurering, red.], og i det arbejde har vi indtil nu haft nogle meget åbne processer. Lige nu er vi så dér, hvor vi skal begynde at lukke nogle ting og tage endelige beslutninger, om hvilke udstillinger, vi vil satse på – og så begynder strukturerne at blive strammere.

På medarbejdersiden er det desuden yderst vigtigt, at man har udførlige funktionsbeskrivelser – dér skal det være sindssygt stramt. Hver eneste medarbejder skal kende sin rolle i det pågældende projekt. Vi har i en periode haft indført, at man fysisk skal give hinanden hånden, når man overdrager noget til en anden. Der er så mange gode intentioner, og viljen og lysten til at diskutere form og indhold, dét som publikum ser, er generelt enormt stor hos medarbejderne. Men i virkeligheden bruger vi rigtig meget tid på at diskutere, hvem der burde havde gjort hvad i de forskellige processer.

Og en anden ting, der er meget vigtigt for mig er at tænke over sammensætningen af mennesketyper i organisationen og dermed rekruttere medarbejdere med meget forskellige indstillinger, tilgange og personligheder. For at få en mangfoldighed og diversitet i organisationen har vi f.eks. brug for en masse igangsættere, men også en masse ”afsluttere”. 

I kulturinstitutioner leder man desuden i høj grad ved at motivere, både indadtil og udadtil, både i forhold til organisationens overordnede mission og konkrete projekter. Når jeg f.eks. skal rejse mig op og holde en åbningstale eller stille op til et interview, skal jeg jo i høj grad motivere publikum eller potentielle gæster til at synes, at vores udstillinger er spændende og fantastiske. Det er en rigtig vigtig egenskab, at der er et ansigt udadtil, en talsmand, i en kulturinstitution, synes jeg. Og det er en rolle, jeg gerne påtager mig.

Når det handler om at motivere medarbejderne indadtil, betyder det samtidig, at jeg er nødt til at stille mig op på ølkassen engang imellem og tage førerpinden, men også at det er nødvendigt at jeg træder ned fra ølkassen ret hurtigt igen. Som leder skal jeg stå i spidsen for at udforme en overordnet mission og vision for organisationen, men jeg er samtidig nødt til at sørge for at den enkelte medarbejder har et frit spillerum at arbejde i.

Kunsten i samfundet

Hvilken rolle har du som leder, når kunsten skal udbredes i samfundet?

Dét at kunsten møder et publikum, som føler, at kunsten gør en forskel for dem, er meget vigtigt for mig. Det gælder både på KUNSTEN i Aalborg, hvor ét af vores væsentligste succeskriterier har været, at der kommer mange forskellige mennesker og ser på kunst. Som leder er det noget, jeg hele tiden italesætter i forhold til mine medarbejdere, som selv er meget målgruppeorienterede. I forhold til Statens Kunstfond er det en stor ledelsesmæssig drivkraft, at kunsten kan gøre en forskel for mange. Vi har netop haft et seminar sammen med kunstfondens repræsentantskab og en række kulturpolitikere. Fokus var på børns møde med kunsten. Vi hørte bl.a. en politiker fra Ballerup – en politibetjent, der havde været formand for det lokale kulturudvalg i 33 år – sige, at ”han aldrig havde mødt en kriminel, der gik på musikskole”. Sådanne udsagn samler jeg på. Som bestyrelsesformand i kunstfonden handler det dog primært om at lytte til de 11 andre udvalg og samle, fokusere og konsolidere vores indsats, så vi hele tiden har fokus på det overordnede mål: at fremme kunsten.

Hvad er dine succeskriterier som leder? Hvornår er det lykkedes for dig?

Det er faktisk rigtig sjældent, at jeg er helt tilfreds. Som leder af KUNSTEN pusher jeg hele tiden på i forhold til, at vi skal udvikle os som kulturinstitution – ligesom at kunsten også hele tiden udvikler sig. Og jeg er selvfølgelig klar over de faldgruber der ligger i at gøre det; der er ikke nogen organisation, der kan holde til, at man som medarbejder konstant skal præstere mere, mere og mere hele tiden. Jeg er meget bevidst om, at nogle personlighedstyper og medarbejdere har et enormt behov for at blive bekræftet i, at dét de og organisationen laver og i det tempo tingene foregår, er fint – i det mindste for en periode.

Men når et projekt eller en udstilling er åbnet, og processerne er gået fra at være løse tanker om, hvad vi gerne vil være for et museum og til at man en dag står overfor rigtig mange forskellige mennesker, der får stærke kunstneriske oplevelser og stiller nysgerrige spørgsmål til en fernisering – så tænker jeg ”yes, nu spiller det!”.

Er det en personlig tilfredsstillelse og et succeskriterium, når tingene udfolder sig for øjnene af dig i en form for performativ praksis?

Ja, det kan man godt sige. På KUNSTEN kan jeg jo se resultaterne og hvad der sker den og den dag, når jeg slår dørene til museet op om morgenen. Jeg kan læse aviserne og se hvor mange gange, vi er blevet omtalt og holde øje med, hvor mange gæster der besøger museet og hvordan gæstesammensætningen ser ud, ligesom jeg kan holde øje med hvilke kunstnere fra ind- og udland, der er interesserede i at arbejde med os og hvilke forskningsprojekter der byder sig til. For mig er det et drive hele tiden at se på resultaterne og så gøre mere, at udvikle. Og resultaterne er så lidt mere på afstand i mit arbejde i Kunstfonden, hvor der f.eks. sagtens kan være en musikskole i Esbjerg, der er meget glade for et støttebeløb og en kunstner, der er på residency i Kina, men det er resultater, jeg betragter en smule mere på afstand.

Hvad vil du gerne huskes for?

Jeg lever meget i nuet, så for mig personligt er det ikke så vigtigt, hvad jeg engang vil blive husket for. Dét der driver mig hver eneste dag er at kunne gøre kunsten til en naturlig del af vores allesammens dagligdag. At kunsten kan gøre vores liv rige og åbne op for nogle andre refleksionsrum og dagsordener end dem, som excel-arkene og vores politikere dikterer. Hvis jeg kan være med til at facilitere dette, er jeg såmænd ganske tilfreds.

 

kulturledelse.dk © 2017 All Rights Reserved

Designed by WPSHOWER