Jesper SH

 

Jesper Hermansen tiltrådte som direktør for Kulturstyrelsen i februar i år. Han er uddannet cand.jur. fra Københavns Universitet og har i øvrigt en bifagseksamen i tysk sprog og litteratur.

Jesper Hermansen har sammenlagt 25 års erfaring inden for centraladministration og har tidligere været ansat som afdelingschef i Kulturministeriets departement, som vicedirektør i Fødevarestyrelsen og fungerende direktør og underdirektør i Miljøministeriet.

 


 

kulturledelse.dk har bedt Jesper Hermansen om at svare på redaktionens faste Proust-inspirerede kulturlederspørgsmål. Interviewet kredser om den lederposition, han opererer i hos Kulturstyrelsen, om motivationer i forhold til lederskabet, syn på organisation og hierarkier og på Kulturstyrelsens, kunstens og kulturens position i samfundet.

Af Mette Gadegaard

 


 

Motivation og de personlige sider af lederskabet

 Er lederskabet en pligt eller en personlig tilfredsstillelse?

Jeg synes ikke, man kan sige, at lederskabet er en pligt. Ledelse er et valg, man træffer og skal bestemt være lystbåren, hvilket det også er for mit vedkommende. Det er utroligt spændende og tilfredsstillende at arbejde med at motivere andre mennesker til at løfte og udfolde opgaver og udvikle deres talenter på den bedst mulige måde. Jeg har været leder i mange år på mange forskellige niveauer, der alle har haft sine forskellige charmer. Indtil for nyligt var jeg som bekendt afdelingschef [i Kulturministeriet, red.] i en stilling med et meget fagligt-politisk-rådgivende indhold, og tidligere har jeg bl.a. været kontorchef i Miljøministeriet – en stilling, hvor man er meget tæt på de medarbejdere, man er leder for.

Ledelse er et vigtigt selvstændigt håndværk, som jeg tror, man kun skal kaste sig ud i, hvis man er klar over netop dét og virkelig brænder for opgaven. Forstået på den måde, at man skal synes det er spændende at hjælpe andre mennesker med at udvikle og udfolde deres respektive fagligheder og derigennem nå nogle gode resultater. I en toplederposition er denne rolle naturligvis i høj grad rettet imod den øvrige ledelse i organisationen. Men ikke kun imod denne. Toplederens kommunikation med det samlede hus er meget vigtig for den samlede udvikling og retningsgivning i organisationen.

Leder du efter et sæt af formulerede normer eller mere per instinkt?

På en skala mellem de to scenarier, tenderer det mod det sidste – at lede per instinkt og erfaring. Jeg har aldrig været særligt fokuseret på ledelsesteori og teoretisk funderet ledelsesudvikling – og jeg har i øvrigt ingen formel ledelsesuddannelse. Min ledelsesstil har altid været båret af ”common sense” og personlige værdier og holdninger, og indtil nu har det fungeret godt for mig at fokusere mere på erfaring end på modeller i min personlige ledelsesudvikling. Jeg tror, at man kan komme til at sætte sin samlede troværdighed som leder over styr, hvis man forsøger at følge nogle tillærte ledelsesprincipper, som i virkeligheden ligger for langt fra, hvad man selv i en given situation oplever som de rigtige valg.

Hvordan definerer du best practise inden for dit område?

Gode ledelsesmæssige værdier er for mig at kunne give plads, at vise tillid og samtidig at kunne sætte en retning for, hvor organisationen skal hen og hvordan den skal udvikle sig. De bedste ledere, jeg selv har arbejdet for, har heller ikke haft en udpræget teoretisk tilgang til dét at lede, men har i højere grad stået for nogle meget stærke værdier, som er kommet til at præge organisationen betydeligt; værdier de har været i stand til at formidle ned igennem organisationen.

Har du nogen specifikke rollemodeller?

Hvis jeg skal nævne to, der begge har været fremragende ledere i sammenhænge, jeg har været en del af, må det være Karoline Prien Kjeldsen, tidligere departementschef i Kulturministeriet, og Leo Bjørnskov, tidligere departementschef i Miljø- og Videnskabsministeriet. Udover at de naturligvis var knivskarpe analytikere og meget dygtige og vidende på deres fag, havde de begge evnen til, med meget stor personlig integritet, at sætte en værdimæssig retning for de organisationer, de stod i spidsen for – samtidig med at de gav medarbejderne tilstrækkeligt med plads. De gjorde noget, der lyder meget banalt, men som i virkeligheden er ganske svært; at lade medarbejdere på alle niveauer tage æren for de ting, der går godt og – samtidig – når der er problemer og der skal tages ansvar, at stå meget tydeligt allerforrest i organisationen. Kombinationen af at kunne træde et skridt tilbage, når der skal uddeles ros og at være den der tager skraldet, når der er problemer, er en meget vigtig kvalitet hos en topleder. Det skaber en nødvendig ro, tryghed og arbejdsglæde i organisationen – og dermed også mindre tendens til ”cover-my-ass”-tænkning på de forskellige niveauer i organisationen.

En anden meget vigtig ledelsesmæssig kvalitet er åbenhed og transparens i forhold til resten af organisationen. I Kulturstyrelsen prøver vi at få chefer og medarbejdere på forskellige niveauer til at deltage i direktionsmøder i så stor omfang som muligt og alt efter de punkter, der skal diskuteres på møderne. Vi forsøger at afmystificere, hvad der sker i direktionslokalerne og gøre det så gennemsigtigt som muligt, hvad og hvordan der bliver diskuteret og truffet beslutninger.

Noget af det, som virkelig kan frustrere og demotivere medarbejdere er fornemmelsen af, at der er skjulte dagsordener i en organisation, f.eks. at de beslutninger, der bliver truffet – både i forhold til policy-orienterede aspekter og i det indre, daglige arbejdsliv i organisationen – bliver truffet på et andet grundlag, end hvad der bliver kommunikeret ud i plenum. Det skaber utryghed og mistillid, der er skadende for effektiviteten og arbejdsglæden i organisationen og ikke mindst for troværdigheden af ledelsen.

Gennemsigtighed og troværdighed i den måde, man kommunikerer og opererer på som topleder, er i virkeligheden de allervigtigste nøgleord. Heri ligger også at både medarbejdere og chefer skal kunne opleve, at de trygt og uden fare for at komme i ”bad standing” kan tilkendegive en anden holdning end direktionens, når en given problemstilling bliver drøftet. Men naturligvis skal alle loyalt gennemføre den beslutning, der i sidste ende bliver truffet.

 

Begyndelsen som leder

Hvornår blev du klar over, at du gerne ville være leder af en institution som Kulturstyrelsen, der forvalter kunst og kultur?

Jeg tror faktisk, at mange karrieforløb er styret mere af tilfældighed og held end man umiddelbart skulle tro.

Selv har jeg har altid været meget optaget af kunst og kultur og beskæftigede mig f.eks. med musik i min gymnasietid. På universitet studerede jeg jura, men havde tysk sprog og litteratur som bifag. Udover at jeg har en administrativ uddannelse, har jeg således også et betydeligt kulturelt element i min uddannelse.

I begyndelsen af min karriere fokuserede jeg i en årrække på miljøområdet, der ligner kulturområdet i den forstand, at det er fagområder, præget af mange ildsjæle, der virkelig brænder for dét, de laver. Jeg har altså altid beskæftiget mig med områder, hvor der er mange fagligt engagerede mennesker og medarbejdere. Og da Karoline Prien Kjeldsen i sin tid fortalte mig, at en stilling som afdelingsleder i Kulturministeriet ville blive ledig, tænkte jeg med det samme, at det ville være noget for mig, idet det administrative og det ledelsesmæssige ville kunne forenes med min kunstneriske og kulturelle interesse. Og meget kort tid efter, at jeg var startet i Kulturministeriet, vidste jeg med sikkerhed, at det var det helt rigtige for mig som leder. Men at det på dén måde ville være muligt at forene mine uddannelses- og ledelsesmæssige kompetencer med min kulturinteresse, gik først op for mig, da muligheden pludselig opstod.

Er der nogen særlige begivenheder eller beslutninger på din karrierevej, der har haft betydning for, hvor du er nu?

Jeg har altid udfordret mig selv ved jævnligt at skifte jobposition og faglige omgivelser ud, hvilket jeg tror er meget sundt. Eksempelvis har jeg flere gange skiftet imellem at arbejde i et politisk orienteret miljø i et departement, og i et fagligt orienteret miljø i en styrelse. Det er sundt at have erfaringer med sig fra begge sider af institutioner som et ministerium, da man både bærer fagligheder og værdier med sig videre fra den ene del af organisationen til den anden. I sidste ende bidrager det til, at det samlede system kommer til at hænge bedre sammen. Særligt som leder er det nyttigt at kunne se behovene fra begge sider af ministeriet, fordi du i så høj grad er med til at præge de normer og samarbejdsmønstre, der præger den enkelte organisation. Og dermed kvaliteten af det produkt, der leveres i sidste ende.

 

Organisation og hierarkier

Hierarkier i en organisation – er de nyttige eller nødvendige?

Hierarkier er både nyttige og nødvendige i alle større organisationer. Det er vigtigt, at der er en tydelig ansvarsstruktur at arbejde ud fra. Og ikke mindst er det vigtigt for organisationer som Kulturministeriet, der har en meget stærk tilknytning til en bestemt faglighed. Stærke faglige medarbejdere er en fantastisk gave og en helt central del af en styrelses fundament. Fagligt engagement gør, at sagerne bliver substantielt gode, at vi bliver kreative i forhold til at komme med gode, nye forslag og at styrelsens afgørelser er velfunderede og aftvinger respekt fra omverdenens side.

For mig som direktør er det samtidigt vigtigt at holde fast i de rammer, som fagligheden skal håndteres inden for. Dels er der de økonomiske og juridiske rammer, som naturligt giver visse betingelser og vilkår og dels er der nogle effektivitetshensyn at tage. Sommetider kan der f.eks. være en grænse for, hvor mange ressourcer, man kan bruge på en given problemstilling, da der hele tiden kommer nye opgaver til.

Og så er det vigtigt, at alle medarbejdere er klar over, at det ikke er deres egen personlige faglighed og engagement i kunst og kultur, der skal bære organisationens afgørelser og initiativer. Kulturstyrelsen er en forvaltningsmyndighed, der agerer og træffer afgørelser samlet – aldrig på baggrund af den enkelte medarbejders præferencer og holdninger. På den ene side er medarbejdernes individuelle faglige engagement en fantastisk styrke, vi kan bygge på som organisation. Og på den anden side er det meget vigtigt hele tiden at være klar over, at Kulturstyrelsen er en forvaltningsmyndighed, der skal operere og opleves som en homogen, ensartet størrelse, der fremtræder personuafhængigt. Jeg ser det som en af mine vigtigste ledelsesopgaver at fastholde den rigtige balance i dette.

 

Kunsten i samfundet

Hvorfor er kunst og kultur vigtigt for samfundet?

Kunsten og kulturen er vigtigt for samfundet, fordi det simpelthen er vores alle sammens fælles historie og identitet. Det er et meget langt stykke af vejen kunsten og kulturen, der både bidrager til at identificere vores egen identitet som mennesker hver for sig og etablerer et fællesskab mellem os på tværs af generationer.

På hvilken måde vil du karakterisere Kulturstyrelsens position og strategi som pengeuddeler i dansk kulturliv?

I virkeligheden deler Kulturstyrelsen ikke så voldsomt mange penge ud som styrelse, som mange folk tror. Ganske vist administrerer vi en lille håndfuld milliarder kroner, men langt de fleste af disse midler administreres ud fra beslutninger truffet enten politisk direkte på finansloven, af en minister eller af et af de såkaldte armslængdeorganser som f.eks. Statens Kunstfond. Styrelsens opgave går eksempelvis ud på at sikre, at støttemodtagerne bruger pengene til de tiltænkte formål, og at de opfylder nogle bestemte krav som følge af tilskuddet. Vi har konstant en dialog med både museer og andre kulturinstitutioner om, hvordan vi sikrer, at den økonomi, der ligger i støtteordningerne skaber de bedst mulige rammer for institutionerne og kulturlivet. Også i lyset af de politiske efterspørgsler, der er på et givent tidspunkt.

For eksempel er der for tiden, blandt museumsfolk og i dagspressen, en diskussion om, hvorvidt museerne skal satse på de klassiske, æstetiske , ”finkulturelle” dyder eller om man skal ”løbe efter” tendenser og satse på mere oplevelsesøkonomiske tiltag. I en sådan sammenhæng er Kulturstyrelsen selvfølgelig lydhør og loyale i forhold til de politiske mandater, vi opererer ud fra. Og et af dem har længe været, at vi skal arbejde med at fremme kulturinstitutionernes publikumsudvikling. Det er derfor klart, at vi i de dialoger, vi har med de institutioner, vi yder tilskud til, prøver at inspirere institutionerne til at nå nogle af de mål, der er politisk efterspørgsel efter.

Og så er der som nævnt en stor del af vores pengeuddeling på både medie- og kunstområdet, der er armslængdeorganer. På disse områder er det således f.eks. Statens Kunstfond og Radio-Tv-nævnet, der træffer beslutninger om, hvem og hvad der skal have støtte. I den forbindelse er styrelsens fornemste opgave at bidrage til at sikre, at pengene altid bliver brugt effektivt efter det formål, de er bevilget til. Og at bidrage til gennemsigtighed er også vigtigt i den sammenhæng. Der bør aldrig opstå en fornemmelse hos omverdenen af, at der er sløseri eller kammerateri i administrationen af et kunststøttesystem. Som direktør har jeg bl.a. en betydningsfuld opgave i at sikre, at Kulturstyrelsen altid bidrager til at beskytte legitimiteten af de forskellige kultur- og kunststøttesystemer, idet befolkningens opbakning hertil i høj grad er knyttet til denne legitimitet.

Hvilken rolle har du overordnet som direktør for Kulturstyrelsen, når kunst og kultur skal udbredes i samfundet?

Kulturstyrelsen skal bidrage til at sætte gode administrative rammer for dansk kulturliv. Det er min opgave at sørge for, at Kulturstyrelsen sætter gode rammer, skaber effektive processer og faciliterer en åben og dybdegående dialog, der samlet set giver det producerende og formidlende kunst- og kulturliv i Danmark de bedst mulige betingelser for at udfolde sig – og dermed at flest muligt får mest muligt glæde og gavn ud af de støttekroner, politikerne vælger at give til kulturen.