_Q4A9053 (1)

 

Marianne Klint har været teaterleder på Teater Momentum i Odense siden 2009. Hun er uddannet cand.phil. i Musikvidenskab i 1994 og afsluttede i 2010 diplomleder-uddannelsen i Kunst- og kulturledelse ved Scenekunstens Udviklingscenter i Odsherred, University College Vestsjælland. Marianne har tidligere været administrator og souschef på Den Anden Opera (nu Københavns Musikteater), manager for Dansekompagniet Mancopy og Archauz (nu Bora Bora) i Århus. Hun arbejder desuden aktivt som producent for flere frie grupper, herunder LiminalDK, Copenhagen Champer Performance og har tidligere bl.a. været projektkoordinator ved Kompagni B (Den Kgl. Balletskole)

Teater Momentum er et lille storbyteater, der producerer professionel scenekunst. Sammen med teaterets bestyrelse, bestående af Lars Kaalund, Trine Dyrholm og Lasse Bo Handberg, ansætter Marianne Klint en ny kunstnerisk leder hver sæson, der typisk sætter tre egenproducerede forestillinger op på et halvt år.

Derudover driver Teater Momentum konceptet Mere Momentum, der er samlebetegnelsen for et hav af andre kulturarrangementer, aktiviteter og gæstespil, som teateret rummer i løbet af året. Momentum har over 160 arrangementer årligt.

 

___________________________________________________________________________________

 

kulturledelse.dk har bedt Marianne Klint om at svare på redaktionens faste Proust-inspirerede kulturlederspørgsmål. Interviewet kredser om den lederposition, hun opererer i på Teater Momentum, om motivationer i forhold til lederskabet, ledelsesnormer, syn på organisation og hierarkier og teaterets position i samfundet.

Af Mette Gadegaard

 


 

 

Motivation og de personlige sider af lederskabet

Er lederskabet en pligt eller en personlig tilfredsstillelse?

Især efter jeg tog diplomuddannelsen i kunst- og kulturledelse og fandt ud af, at ledelse er en kompetence i sig selv, har det været en stor glæde og tilfredsstillelse at finde den rene mening med lederskabet. Det var en enorm lettelse, da det gik op for mig, at jeg i princippet ikke behøver at være uddannet fagekspert inden for scenekunst for at sidde i den position, jeg gør. Når dét så er sagt, kan jeg faktisk bidrage med 22 års viden og erfaringer i kraft af min lange karriere inden for scenekunsten og ikke mindst min uddannelsesmæssige baggrund inden for musik. Lidt fagnørd er man vel altid.

Og så er der selvfølgelig masser af pligter og rutiner forbundet med at være leder for et lille teater, som jeg er; bestyrelsesservicering, servicering af kommune og andre tilskudsgivere, kontraktskrivning, håndtering af bilag og overblik over indtægter og udgifter. Jeg varetager selv alle opgaver omkring økonomi. Men den personlige tilfredsstillelse ved at bestride jobbet, vejer i mit tilfælde klart tungere end inertien ved rutineopgaverne. Og generelt forsøger jeg at se på nødvendigheden ved rutinerne som noget spændende og lærerigt. Bare fordi, vi plejer at gøre tingene på en bestemt måde, er der hele tiden basis for at tænke nye former og procedurer ind. Det er elementært spændende at overvåge sin egen personlige lederpraksis dagligt.

Leder du efter dine egne, formulerede normer eller per instinkt?

Mit instinkt er med erfaringen blevet en meget stor del af mig som leder, og jeg har ikke nogen defineret værktøjskasse, som jeg målrettet tager i brug alt efter, hvilken situation eller konflikt, der nu står foran mig. Jeg stoler på, at jeg spontant finder de rigtige løsninger.

Men jeg har dog nogle formulerede krav, jeg gennemfører i mit lederskab; Jeg har bl.a. besluttet, at vi forsøger ”at aflyse” negativ energi på Teater Momentum. Det betyder, at vi for det første skal tale ordentligt til hinanden uanset, hvor pressede vi er og hvor tæt på en premieredag, vi er. Og så er der nogle ord, som jeg går meget op i, at vi slet ikke bruger, når vi arbejder – ord som “problemer””, “krise” og “konflikt” og sætninger som ”det kan ikke lade sig gøre”, ”jeg er træt” eller ”jeg har travlt”. En mindre ting er, at vi ikke bruger udråbstegn i mails. Og der går selvfølgelig sport i at forsøge at overholde reglerne. Enkelte nye ansatte der præsenteres for reglerne ryster nok på hovedet. Men jeg tror, at Momentums kultur og anerkendende mellemmenneskelige tilgang alligevel bliver sået i nye medarbejdere, og at denne kim spirer og kommer os til gode, når der er pres på, som der uundgåeligt er på et teater indimellem.

Det er meget vigtigt for mig at undgå, at man som medarbejder underholder andre i organisationen med negativitet og utilfredshed. Jeg mener f.eks., at et produktionsmøde, hvor man ubevidst tager en klagerunde og giver folk chancen for at udtrykke, hvor stressede de er eller hvor irriterende en bestemt proces omkring forestillingen er, handlingslammer og tømmer et lokale fuldstændig for nødvendig energi. Generelt har jeg meget svært ved at omgive mig professionelt med mennesker, der er utilfredse med deres arbejde. Det betyder meget for mig, at der bliver skabt en positiv energi hos og imellem de mennesker, jeg arbejder med og er leder for. Jeg overvåger konstant, om stemningen er god.

Hvordan definerer du ”best practice” på dit område?

Jeg er optaget af, at ledelse ikke nødvendigvis skal bindes op på én person. Best practice inden for generel ledelse er, at man kan finde ud af at fordele ansvaret på bedste vis og at omgive sig med mennesker, der er dygtige til noget andet end dét, der ligger inden for ens eget kompetenceområde. Derfor er det også svært for mig at svare på spørgsmål om, hvad det er jeg gør, når jeg i den grad mener, at Momentum er et sted, der gør ”det” kollektivt. Hver ansat er så at sige sin egen chef. Eller faktisk har vi et motto på Momentum, som lyder: ”Kunsten er chefen og Momentum er stjernen”.

Den organisationsmodel vi har på Momentum er for mig best practise i forhold til teaterets størrelse og profil. Det er nok derfor, jeg er blevet hængende som leder her så længe, hvilket slet ikke var tanken, da jeg startede. Dét med at få en ny kunstnerisk leder hvert år fungerer fantastisk for mig. Det er som at få et helt nyt teater hvert år. Lars Kaalund, der oprindeligt formulerede tankerne bag modellen, havde lagt mærke til, at kunstneriske teaterledere ofte topper og har momentum det første år af deres ansættelse på et nyt teater, hvorefter det går ned ad bakke. Han og resten af bestyrelsen så altså i sin tid en stor pointe i, som et eksperiment, kun at lade de kunstneriske ledere arbejde på teateret i én sæson – og så fyre dem.

Hvem er dine rollemodeller?

Mit store ikon inden for ledelse af kunst og kultur er min mentor og tidligere underviser, professor ved CBS, Søren Friis Møller. Hver gang jeg møder ham, får jeg noget nyt med mig. Han har en fantastisk evne til at kunne sætte sig ind i den enkelte leders specifikke råderum og udfordringer, og man kan mærke, at han selv har arbejdet i felten.

Som underviser på Diplomuddannelsen i Odsherred præsenterede han mig og de andre studerende for en lang række teorier inden for filosofi og psykologi – og altså ikke så meget teori fra de mere popsmarte ledelsesteoretikere. ”On the rocks”-teorierne, som vi kaldte dem, blev en mere rendyrket akademisk tilgang. Vi diskuterede ord og begreber i højere grad end strategier og implementering og kunne bruge enormt lang tid på at drøfte, hvad et ord som ”motivation” dækker over. Og måske blev vi klar over, at man faktisk slet ikke kan motivere andre som leder.

Som den handlingskompetente leder jeg selv er, var det en lettelse at finde ud af, at det er en anerkendt kompetence bare at være den, der får tingene til at ske, i stedet for den, der skal være den fagligt klogeste på alle områder. Der findes teaterledere, som gør sig kloge på alle funktioner på deres teatre. Jeg kalder dem ”hanelefanterne”.

 

Begyndelsen som leder

Hvornår blev du klar over, at du ville være leder af en kunstnerisk praksis som et teater?

Nu har jeg kun været leder af et drama-teater siden 2009, men har altid beskæftiget mig med scenekunst i bred forstand. Som færdiguddannet fra MI [Musikvidenskabeligt Institut på Københavns Universitet, red.] i 1994 startede jeg som administrator og PR-medarbejder på Den Anden Opera, nu Københavns Musikteater. Efter 11-12 år, hvor jeg en overgang fungerede som konstitueret chef, røg jeg videre til dansens verden og var med til at starte Archauz, som nu hedder Bora Bora, op i Århus. Det er klart, at alt dét jeg har bedrevet i min karriere, alt sammen har formet den, jeg er, både professionelt og personligt.

Måske er man først klar til at sige ja til chefjobbet den dag, man ved, at man er klar. Al usikkerhed er en forhindring og diplomlederuddannelsen i Odsherred hjalp mig til at indse, at jeg var helt parat – og ikke mindst kompetent – til opgaven som teaterleder, da jeg fik jobbet tilbudt halvvejs gennem uddannelsen. Det var som om, at alle brikkerne i puslespillet faldt på plads, da jeg fik tilbudt lederstillingen på Momentum. Det hele gav pludselig mening.

Er der vigtige begivenheder fra din begyndelse som leder, der har haft stor betydning?

Både tiden på Den Anden Opera og Archauz bød på perioder, hvor jeg blev udsat for stress, og begge institutioner forlod jeg faktisk endeligt pga. netop det, at jeg bliver slidt op af dårligt lederskab. Jeg kan ikke klare at føle mig uretfærdigt behandlet. I det sidste år under min ansættelse på Archauz begyndte jeg på uddannelsen i Odsherred, hvilket selvfølgelig satte tingene i perspektiv. Jeg indså hvad det var, jeg gik rundt og blev udsat for, og det blev en lidt metaagtig måde at lære, hvad god ledelse indeholder af greb. Til sidst blev jeg så ”klog” på det her område, at jeg ikke kunne blive ved med at udsætte mig selv for dét, der foregik. Jeg besluttede mig for at gøre op med den elendige måde, de her ting blev gjort på. Det blev min mission at bevise, at det kan gøres ordentligt.

Da jeg havde forladt Archauz, ringede formanden for Momentums bestyrelse, Lasse Bo Handberg, til mig og sagde, at de ville tilbyde mig at springe hovedkulds ud i jobbet som leder på Momentum. De havde brug for akut hjælp til at rette skuden op, efter en fyring af min forgænger. Og så kunne jeg ellers begynde at få styr på teatrets økonomi, der mildest talt sejlede.

I Momentum-modellen står der, at teateret skal producere tre forestillinger pr. sæson. Men det første år, efter jeg kom til teatret, sparede vi penge ved kun at producere to. Økonomien var en af tre vigtige opgaver, som bestyrelsen udfordrede mig til at løse. De to andre var, at jeg skulle få flere mennesker til at gå i teatret og overbevise politikerne i Odense Kommune om at forlænge teatrets driftsaftale med endnu en fireårig periode. Så store opgaver kan man ikke løse på egen hånd. Det kræver, at man samler et meget loyalt og yderst kompetent hold omkring sig. Og i den forbindelse kan jeg kun sige, at jeg har været meget heldig med alle ansatte på Momentum; alle gik med på præmissen om, at vi skulle spare penge og lave fede forestillinger alligevel – og sikke folk knoklede! Det var – og er stadig – meget rørende at opleve mine medarbejderes store engagement.

 

Organisation og hierarkier

Kunstnerisk vs. administrativ ledelse. Opfatter du de to ting som modsætninger?

Nej, det gør jeg ikke. Men jeg vil gerne frasige mig kompetencen til at skulle lede kunstnerisk og at skulle stå inde for, hvad der er det helt ”nye sort”. Én ting er min almene interesse og evne til at planlægge en sæson, kuratere gæstespil og koncerter. En anden ting er at foretage alle de til- og fravalg, en skabende kunstner skal i processen frem mod en premiere. Det tror jeg ikke, jeg ville kunne overskue, uden at ligge søvnløs det meste af tiden. Mon ikke det er et temperamentsspørgsmål? Skulle jeg have gået i en kunstnerisk retning, ville det nok mere have været som udøvende fremfor skabende.

Men jeg ser overdrevet mange teaterforestillinger. Jeg tror faktisk, jeg er en af dem i Danmark, der ser flest – og er også blevet beskyldt for, at være den nye Bjørn Lense-Møller [tidligere chef for DR Tv-Teatret og Radioteateret, red.]. Og jeg ved godt, hvad jeg selv kan lide og hvad der virker for mig. Jeg har en meget defineret smag – også i forhold til forestillingerne, som jeg kuraterer til Momentums omfattende gæstespilsprogram.

Men jeg har en helt klar aftale med den kunstneriske leder, der skaber Momentums egenproduktioner om, at hvis jeg er uenig i en beslutning, siger jeg det ikke til en prøve, men til den kunstneriske leder under fire øjne. Jeg går altså ind til det som en slags lægperson – og det er meget vigtigt at få formuleret overfor ensemblet, at det er dét, der er min hensigt. De kommentarer jeg kunne have er: ”Jeg forstår ikke helt slutningen.”, ”Bliver det ikke lidt langt det dér sted?” eller ”Skal der ikke være en pause?”. Men det er kun spørgsmål og forslag. For jeg bestemmer ikke alene, om et stykke præcist skal vare tre timer, hvem der skal være en del af ensemblet, om scenografien skal være gul, hvem der skal skrive eller hvilket værk, vi skal sætte op.

Som teaterleder er en af mine vigtigste opgaver at have fuldstændig styr på, hvad der er penge til, hvilket selvfølgelig sætter en ramme om, hvad der kan lade sig gøre kunstnerisk. Men jeg mener faktisk, at Momentums forholdsvis skrabede økonomi ofte danner et meget godt grundlag for at træffe skarpe kunstneriske valg. Beskeden til den nyansatte kunstneriske leder er altid: ”Du har det her beløb at gå amok i slikbutikken for. Vi skal sparke røv kunstnerisk og have premiere tre gange på seks måneder”. Og som leder sørger jeg også for, at vi når at tage så mange vigtige beslutninger og valg som muligt, inden vi begynder at producere. Men selvfølgelig sker der altid uforudsete ting, som man ikke på forhånd kan planlægge og budgettere sig ud af.

Det er klart, at når jeg har den akademiske profil, jeg har, er der mange fra den kunstneriske verden, der er tilbøjelige til at stille spørgsmålstegn ved, om én der ikke er kunstnerisk uddannet instruktør, skuespiller eller dramaturg kan lede en scenekunstnerisk organisation. Men dét, synes jeg, er noget fis. Jeg gør alt, hvad jeg kan for at prioritere de kunstneriske aspekter meget højt og vil til enhver tid være i opposition til den forestilling. Vi må have aflyst fordommene om, at en akademiker ikke forstår sig på kunst og at en kunstner ikke kan lede et teater. Det hele handler om personlighed, erfaring, interesse og kompetence.

Hvad er dit forhold til hierarkier? Er de nyttige? Nødvendige?

Jeg er en meget uformel og antihierarkisk leder – og jeg får f.eks. myrekryb af fænomenet jura, som ofte bliver bedrevet for juraens egen skyld. Selvfølgelig er der en pointe i at plante et ansvar et sted, der ikke er til diskussion inden for de juridiske og økonomiske aspekter i en organisation, og når der skal træffes større strategiske beslutninger om ting som gæstespil og sæsonbudgetter, er det naturligvis mig, der formelt har det sidste ord på Momentum. Men jeg synes ikke, at organisationshierarkier kan blive flade nok, og jeg er stor tilhænger af “hvad synes du egentlig selv?”-tankegangen. Jeg forventer og ønsker virkelig, at folk tager ansvar både på de driftsmæssige og udviklende, kreative områder, hvis jeg ikke er på teatret en dag – f.eks. med markedsføring, hvor det er direkte nødvendigt. Og jeg har stor tiltro til, at mine medarbejdere leverer fremragende.

Vi har lige forhandlet endnu en fireårig driftsaftale med Odense Kommune, og i den forbindelse valgte jeg at have mindst én medarbejder med til alle møderne med kommunen, som jo egentlig er en ren ledelsesopgave. Men det er jeg for længst kommet ud over. Jeg synes, det er langt mere effektivt at have en flad struktur, hvor ansvaret naturligvis er fordelt, men hvor medarbejderne får et ledelsesmæssigt indblik. Måske er det fordi, jeg ikke er begejstret for at træffe beslutninger – igen – jeg er ikke stor fan af jura. Så når der skal besluttes afgørende ting for teatret, er det bedst, at det foregår efter grundig, kollektiv refleksion.

Kræver kunstneriske processer efter din erfaring strammere eller løsere strukturer for at lykkes?

Momentum er en harmonika-organisation, og det er meget forskelligt, hvad de mennesker, jeg arbejder sammen med har brug for. Som leder på Momentum står jeg både overfor akademikere, teknikere, skuespillere, ufaglærte, kunstnere, militærnægtere og mange andre, og derfor er jeg også nødt til at kunne jonglere lidt frem og tilbage med værktøjerne – og for mit vedkommende forventningerne til de ansatte. Holdet lige nu består, udover mig, af tre fuldtidsansatte, en elev og så har vi altid rigtig mange praktikanter og frivillige. Men når vi producerer og har et kunstnerisk hold ansat, kan jeg sommetider købe premieregaver til 35 mennesker. I det ”flod og ebbe-farvand” skal jeg så forsøge at manøvrere.

Jeg ønsker, at Momentum er en legeplads, der består af legebørn, som alle hele tiden er klar over, at der er en deadline den dag, der er premiere. Og det er faktisk et ret stort krav at stille. Jeg har tænkt på mange gange, at hvis jeg skulle ud i erhvervslivet og fortælle om, hvad der er specielt ved dét, vi gør på et teater, så er det, at tingene foregår med en meget stram deadline, der er annonceret lang tid for inden. Og der kan ikke forhandles om udsættelse af denne deadline, som der mange gange kan i det producerende erhvervsliv f.eks. På et teater skal alting være færdigt på et meget specifikt tidspunkt – og det skal toppe ved premieren. Det nytter ikke noget, at produktet er lidt lunkent de første 14 dage efter lanceringen. Da mange mennesker arbejder bedst under pres fra en deadline, er en premieredato derfor den ultimative aftale at have med rigtigt mange mennesker på én gang. Jeg er i princippet ligeglad med, hvornår de ansatte lægger deres indsats og hvordan, de får leveret – men på målstregen er vi færdige og klar til at vise det bedst mulige produkt frem. Det er dét der gør, at vi kan tillade os at kalde os professionelle.

 

Kunsten i samfundet

For nylig steg den årlige støtte, Momentum modtager fra By- og kulturudvalget i Odense Kommune fra 3,4 mio. til 3,9 mio. kr. Følger der et nyt ansvar eller nye forpligtelser med det ekstra tilskudsbeløb?

Det var selvfølgelig en rigtig god nyhed, at teaterets driftsstøtte er steget med 500.000 kr. årligt. Og med det forøgede tilskud forpligter vi os nu officielt til at producere tre forestillinger årligt i stedet for to. Men selvom det lyder som et forholdsvis stort beløb, forsvinder de penge meget hurtigt ind i budgettet på en producerende scenekunstinstitution. Vi har indtil nu udbetalt de laveste lønninger på området, og hvis alle skal have et lille nøk op, er den halve million hurtigt spist op.

Og nu er det sådan, at det hele tiden ikke har kunnet lade sig gøre, dét vi har haft gang i på Momentum. Vi har af samme grund altid set os selv som en humlebi. Ofte har vi brug for en hel til halvanden mio. kr. mere, end de penge vi får i driftstilskud fra Odense Kommune, og det er altid en kamp at få de sidste midler fundet, bl.a. via ansøgninger til nationale og kommunale puljer. Men jeg synes, vi er meget gode til at skaffe midler på Momentum. Og jeg kan da afsløre, at teaterets ensemble i næste sæson kommer til at bestå af fire skuespillere i stedet for tre. Så også her kan vi mærke, at det forøgede tilskud har gjort os mere modige – og forhåbentlig ikke dumdristige.

 Hvad er dine succeskriterier som leder i relation til omverdenen? Har de ændret sig gennem tiden?

Som leder er jeg på en mission. Inden for ledelse og inden for udbredelse. Vi skal alle blive bedre til selvledelse og til forståelse af egne kompetencer og begrænsninger. Alting er meget enkelt og meget lidt stressende, når alle omkring én arbejder med det, de er bedst til i en anerkendende og behagelig omgangstone.

I forhold til omverdenen skal vi på Momentum afkode, hvordan vi kan servicere vores omverden bedst muligt. Det er derfor vi er sat i verden. For at servicere nysgerrige kulturbrugere, der vil prøve noget andet. Vi leverer trygheden, så de får den bedste ramme om oplevelsen og får lyst til at komme igen og igen. Succes er vel dybest set at få flere til oprigtigt at interessere sig for scenekunsten ved at levere varen hver gang. Folk må helst ikke få en dårlig oplevelse i teatret, for så kan de være skræmt væk i lang tid.

Det bedste Momentum har gjort for at udvikle Odense-publikummet til det mere eksperimenterende inden for scenekunsten er årskortet. Et årskort, der giver publikum mod til at vælge forestillinger, som man normalt ville gå udenom, hvilket også har en positiv effekt på repertoirevalget, som ligeledes er præget af et stigende mod og et konsekvent valg af eksperimenterende scenekunst. Momentum har i skrivende stund ca. 700 loyale årskortholdere, der udover at komme til teatrets ensembleforestillinger, kommer til stort set alt, hvad vi præsenterer af nationale og internationale gæstespil og co-produktioner.

 


 

 

Foto: Jacob Stage