0508_Foto-Natascha Rydvald

 

Mette Wolf er 42 år og nyudnævnt teaterdirektør på Nørrebro Teater. Hun er uddannet dramaturg fra Aarhus Universitet i 2001 og har siden arbejdet som dramaturg og manuskriptforfatter på både “Arvingerne” og “Cirkus Summarum” i DR, med kunst- og kulturformidling i forskellige sammenhænge samt været underviser for Copenhagen Coaching Center og Old Friends Industries i bl.a. selvfortælling og passionsledelse. Fra 2004-2011 var Mette Wolf udviklingschef på Betty Nansens Teatret.

Mette Wolf blev udnævnt som teaterdirektør på Nørrebro Teater i juni 2014. Hun har haft sin gang på teatret henover efteråret og vinteren 2014 i en overdragelsesordning, inden hun satte sig i stolen som ny direktør d. 1. januar 2015.

 


 

kulturledelse.dk mødte Mette Wolf på Nørrebro Teater på Ravnsborggade i København. Redaktionen bad hende om at svare på en række af vores faste Proust-inspirerede kulturlederspørgsmål vedrørende den lederposition, hun for nyligt er begyndt i, om motivationer i forhold til lederskabet og syn på organisation og hierarkier, på kunsten, det omkringliggende og kunstens position i samfundet.

 


 

Motivation og de personlige sider af lederskabet

Er lederskabet en pligt eller en personlig tilfredsstillelse?

Det føles mest af alt som et kald – selvom det er et meget højtravende ord at bruge. Men måske kan man sige, at der er ingredienser i det at være leder, der indeholder både pligtfølelser og situationer, hvor man oplever personlig tilfredsstillelse, måske pga. nogle specifikke processer, der lykkes. Jeg føler det f.eks. som min pligt at motivere mine medarbejdere bedst muligt. Når det lykkes, og jeg ser dem blomstre og møde gladere ind på arbejde, er det bestemt en personlig tilfredsstillelse. Men helt overordnet har jeg faktisk aldrig følt det som hverken pligt eller personlig tilfredsstillelse at være leder. Jeg tror, jeg er leder, fordi jeg simpelthen ikke kan lade være.

Leder du efter dine egne formulerede normer eller per instinkt?

Jeg er meget bevidst om mine egne normer og værdier, hvem jeg er som person og hvad der er vigtigt for mig. Og jeg oplever en meget klar forbindelse mellem dén, jeg er og den måde, jeg agerer på som leder. Hvis jeg oplever en situation, hvor jeg er i tvivl om eller uenig i en bestemt beslutning, kan det godt føles som en umiddelbar, instinktiv reaktion, men jeg tror egentlig, at det på et dybere plan er forbundet med en grundlæggende viden om, hvilke værdier jeg har. At kunne handle instinktivt på en hensigtsmæssig måde er noget, der for mig er kommet med erfaringen, og dermed er det jo netop ikke et instinkt. Så når jeg i dag agerer instinktivt i mit lederskab, er det egentlig bare, fordi jeg ikke behøver tænke så meget over tingene. Jeg har en klar fornemmelse af, hvem jeg er som menneske, hvad jeg er rundet af og også for det meste, hvordan jeg virker på andre. Jeg er også meget bevidst om mine brændpunkter såvel som mine blinde vinkler. Det synes jeg sikkert også, jeg vidste alt om som 25-årig, men tiden bliver i den henseende en slags bevisførelse.

Et af mine idealer som leder er, at jeg sammen med mine medarbejdere altid sigter imod en arbejdsform, hvor vi løfter i flok – at arbejde sammen som et kollektiv. For teaterproduktion er det særligt vigtigt, da det simpelthen er den måde, man skaber teater på. Og i en sådan kollektiv arbejdsproces er det min opgave som direktør hele tiden at synliggøre for medarbejderne, hvad og hvorfor, man løfter. Det værste er, når en medarbejder f.eks. løber forvildet rundt for at nå en deadline, der virker formålsløs eller som ikke giver nogen mening. Jeg mærker hurtigt, hvis en generel følelse af, at man løfter i flok ikke er tilstedeværende på en produktion – eller hvis vilkårene ikke er tilrettelagte på den rigtige måde, processen går for hurtigt eller der f.eks. er en destruktiv, negativ tone. Jeg mener helt klart, jeg er bedst til at motivere i denne kollektive arbejdsform, og at netop denne arbejdsform er tæt forbundet med mine menneskelige værdier.

Hvem er dine rollemodeller? Og hvordan definerer du best practice på dit område?

Jeg bliver meget inspireret af mennesker, der har et klart og tydeligt bankende teaterhjerte, som de samtidig formår at bevare i de sammenhænge, hvor der er pres på i forhold til eksempelvis billetsalg, bevillinger eller forskellige politiske omstændigheder. At kunne holde fanen højt og fokus på kunsten, selv om det mest nærliggende ville være at ryste på hånden og smække en sikker succes på plakaten. Dét har jeg stor respekt for. Når jeg selv har dage, hvor jeg udelukkende har arbejdet med budgetter eller andre tunge, administrative opgaver, sætter jeg mig sommetider ind i teatersalen for at minde mig selv om, at det netop er det kunstneriske, jeg er her for. Der skal selvfølgelig være tjek på den økonomiske drift, som er helt afgørende for, at man overhovedet kan skabe og drive et teater. Men det er og bliver det kunstneriske, teaterforestillingen, der er kernedriften for mit lederskab. En af mine hovedopgaver som teaterdirektør på Nørrebro Teater er at beslutte, hvilke forestillinger der skal spille på teaterets scener, og det vil jeg holde fast i altid skal være en kunstnerisk vurdering mere end en administrativ og driftsmæssig beslutning. Man kan også sige det sådan: Jeg kan ikke motivere mine medarbejdere med tal. Jeg har ikke de evner. Til gengæld tror jeg på, at jeg kan motivere med indhold og kunstnerisk vilje.

Jeg mener også, det er vigtigt, at man som leder er inviterende og opsøgende i forhold til kreative kræfter og inputs ”udefra”, sådan at den kunstneriske udvikling ikke kun kommer fra lederens eget økosystem, for ellers kunne det jo ende med, at kunstnerne og instruktørerne udelukkende forsøger at aflure, hvad jeg vil have – i stedet for at skabe noget nyt, originalt eller uventet ud fra egne brændpunkter. Det er derfor vigtigt for mig at signalere, at jeg er åben for dialog og ideudveksling med andre end mine nærmeste medarbejdere. Den tid er forbi, hvor en autoritær teaterdirektør kommer med én stor idé om morgenen, som alle derefter hurtigt må rette sig ind efter. Jeg mener altså ikke, at det kun er mig, der kan og skal komme med de grundlæggende idéer, der bliver gjort til virkelighed.

Nørrebro Teater skal være en institution, hvor forskelligartede kunstnere, stemmer og kreative kræfter skaber indholdet. Når det er sagt, skal alle selvfølgelig være med på den overordnende vision om, at Nørrebro Teater skal lave moderne morskabsteater – og ikke alvorstunge tragedier eksempelvis.

 

Begyndelsen

Hvornår blev du klar over, du havde evnerne og lysten til at blive leder? Og er der vigtige begivenheder fra din karriere indtil nu, der har haft stor betydning for, hvor du er i dag?

Jeg har haft lyst til at være teaterleder i mange år og har følt, at det ville være en naturlig karrieremæssig udvikling for mig som person og som teatermenneske, men jeg er gået stille med det. Jeg husker, at Henrik Hartmann og Peter Langdal [teaterdirektører på Betty Nansen Teatret, red.] til min første MUS-samtale for snart 10 år siden foreslog, at jeg arbejdede hen imod at blive teaterleder en dag. Jeg svarede, at det havde jeg ingen planer om overhovedet. På en måde kunne de nok se, hvad jeg ikke turde se, for allerede på det tidspunkt drømte jeg om det. Men at begynde at planlægge efter det og sige det højt, var simpelthen for stort. For tænk, hvis det ikke lykkedes. Derfor har jeg nok på en elegant måde fået talt mig selv ned. Jeg har i hvert fald tænkt, at jeg kun ville få chancen i parløb med en mandlig instruktør. Så da jeg søgte stillingen på Nørrebro Teater, måtte jeg derfor først og fremmest gøre op med egne idiosynkrasier. Det var og er en befrielse. For lysten til at være leder har tikket under alt, hvad jeg har lavet. Det kan jeg se nu, og i det lys forstår jeg også, hvorfor nogle arbejdsmæssige sammenhænge har været mere besværlige for mig at være i end andre.

 

Organisation og hierarkier

Opfatter du kunstnerisk ledelse og administrativ ledelse som modsætninger?

Nej, det gør jeg grundlæggende ikke. Men det kan dog hurtigt blive modsætninger i de tilfælde, hvor et teaters kernedrift bliver at tjene penge; hvis det begynder at handle om “at regne den ud” forretningsmæssigt. Klare administrative og økonomiske rammer er som sagt nødvendige, fordi man derved har noget klart at arbejde ud fra kunstnerisk. Men samtidig kan kravet om, at især det økonomiske i sidste ende skal gå op for, at teatret fortsat kan eksistere, medføre en kunstnerisk forsigtighed, som jeg mener er uhyre skadelig for kunstarten og for det udbud publikum tilbydes, også når vi taler om de større teatre og ikke kun på et vækstlagsniveau.

Det er vigtigt at insistere på, at den kunstneriske vision er central og går forud for den økonomiske del – uden, at det selvfølgelig må være fuldstændigt økonomisk uansvarligt. Hvis jeg bliver præsenteret for eller får en idé om en forestilling, jeg virkelig tror på, og som jeg samtidig tror på, at publikum vil strømme ind for at se, fordi den har en kunstnerisk nødvendighed i sig – så vil jeg gøre alt for at få det administrative og økonomiske til at passe for at realisere netop dén forestilling. Man ved jo aldrig med sikkerhed, om det bliver en stor økonomisk succes, men så formår man måske i stedet at udvikle morskabsteatret – som også skal være en stor ambition. Jeg er meget opsat på, at det ikke kun er det kunstneriske, der skal rettes ind og underlægge sig det administrative og økonomiske. Drømmen om at lave spændende og vedkommende teater skal rangere højere end drømmen om en stor egenkapital. Det ene udelukker dog ikke det andet. Mine medarbejdere skal med andre ord kun bekymre sig om en ting: at lave gode forestillinger – og de økonomiske bekymringer skal isoleres til den øverste ledelse.

Og så må man også være sig bevidst om den forpligtelse, der følger med, når man er støttet af offentlige kroner. Vi skal spille nogle andre forestillinger end dem, der f.eks. satses på, på de private scener. Og samtidig skal jeg også sørge for at udvikle scenekunsten, så den føles relevant for flere og flere mennesker; ved at tænke nye formater, nye skuespillere, nye måder at gøre tingene på. Med de offentlige støttekroner følger der mange krav, men også en vis moralsk forpligtelse, synes jeg.

Hvad er dit forhold til hierarkier i en organisation? Er de nyttige? Nødvendige?

Når der skal løftes i flok, er de både nyttige og nødvendige. Hierarkier klargør, at der er nogen der er bedre inden for visse områder end andre. Det er meget lettere at løfte sammen, når der er en klar rollefordeling og man har afstemt hvem, der er gode til hvad. For mig at se handler det om, at jeg er klar over, hvor og hvad den enkelte medarbejder brænder for og hvad han eller hun er dygtige til. Det handler også om at have blik for den enkeltes lyst til at udvikle sig og i nogen tilfælde også at kunne se et udviklingspotentiale, hvor medarbejderen måske ikke selv ser det. Det gør jeg bl.a. ved at deltage i så mange processer, møder og rutiner som muligt. Jeg bestræber mig også på i det daglige at interessere mig for alle niveauer af organisationen – selvfølgelig uden, at det føles kontrollerende eller enerverende. Og så gør jeg mit bedste for at være nærværende og tilgængelig for medarbejderne, så vejen til mig ikke er for lang og kompliceret. Det centrale er at udvise anerkendelse og åbenhed.

Kræver kunstneriske processer efter din erfaring strammere eller løsere strukturer for at lykkes?

Jeg har sjældent oplevet, at man har en meget stram struktur for kunstneriske processer, der generelt kræver en del fleksibilitet og rummelighed. Selvfølgelig er der altid deadlines, der skal overholdes og produktionsplaner og arbejdsgange at holde sig til, men en meget stram struktur, sådan som man kan finde det i andre brancher, finder man stort set aldrig i teaterverdenen. Jeg forestiller mig f.eks., at man har et vist element af ”vi gør som vi plejer” på en skadestue, og at det element vægter tungere, end det gør i teaterkunstneriske processer.

Men det afhænger meget af det hold, der står bag en pågældende forestilling. Det er min erfaring, at forskellige mennesker kræver forskellig planlægning og dermed forskellige processer. Det kan være svært at forstå for én, der ikke er vant til at arbejde i et kreativt eller kunstnerisk miljø. Hvorfor skal vi partout bygge alt op fra bunden og opfinde tingene på ny for hver forestilling?

For ikke så længe siden var jeg til en middag, hvor min bordherre var direktør for en slagterivirksomhed. Da jeg fortalte ham, at hver eneste forestilling er en ny proces, eftersom manuskriptet, instruktøren, scenografen eller skuespillerne er forskellige fra den forrige proces, var han ved at miste appetitten. Faktisk er min opgave jo netop at ruste mine medarbejdere bedst muligt til ”ikke at gøre som vi plejer”. Hvis vi bliver for fastlåste i rutiner, er vi ikke åbne over for en kreativ proces og dermed bliver forestillingerne i sidste ende variationer over det samme tema. Det var stik imod det, slagteridirektøren ser som sin opgave. For ham er det netop at forfine og forankre alle ”plejer-rutinerne”, for på den måde at optimere sin virksomhed.

 

Kunsten i samfundet

Hvilken rolle har du som leder, når kunst og teater skal udbredes i samfundet?

Jeg har en lyst og føler en pligt i forhold til at udbrede mit teatersyn. Jeg tror uden at blinke på, at teatret kan gøre os til bedre mennesker. Teatret kan rive gulvtæppet væk under os og få os til at genkende os selv og forstå ting, vi ikke troede, vi kunne fatte. Det kan få os til at bruge hele vores oplevelsesapparat på en måde, som vi ikke er vant til. Og så kan det give os en følelse af fællesskab og en følelse af at betyde noget. For det er jo ikke kun dét, at vi får fortalt en historie fra scenen. Det er jo dét, at vi – netop os 621 mennesker, der kan være i salen – oplever teaterforestillingen sammen. Derfor er jeg heller ikke særlig vild med at gå i biografen, for når filmen først kører, er jeg så evig ligegyldig som publikum. Skuespilleren på lærredet siger stadig sin replik, selv om manden ved siden af mig er ved at blive kvalt i et hosteanfald. Og uanset om hele biografsalen er ved at omkomme af grin eller kedsomhed, så kører filmen videre, som den også gør i morgen. Sådan er det ikke på et teater. Hver aften er forskellig, og det er publikum, der har dén magt. Interaktionen på et teater mellem scene og publikum, får jeg aldrig nok af. Når det lykkes og både forestilling og publikum går op i en højere enhed, så opstår der en fællesskabsfølelse, som er teatrets allerstørste virkemiddel. Denne teatrets store kraft er vigtig for mig at formidle og få ud til så mange som muligt. Derfor skal dét vi laver på Nørrebro Teater ikke kun have relevans for folk med en bestemt uddannelse eller folk, der har et bestemt postnummer. Nørrebro Teater har igennem mange år gjort meget for at nå forskellige målgrupper – og er lykkedes med det. Dét har jeg tænkt mig at bygge videre på.

Jeg forsøger også hele tiden at tænke selve teaterinstitutionen på en ny måde. Eksempelvis er der en meget fast tradition for, at man går i teateret kl. 20 – men sådan behøver det altså ikke altid at være. For mig er det vigtigt at give publikum forskellige muligheder, og jeg tror faktisk, at der er en stor gruppe som gerne vil i teatret, men som ikke føler, de har det rette grundlag for at gøre det.

Så min rolle som leder for et offentligt støttet teater er både at italesætte og realisere forestillinger, der henvender sig til flest mulige – samtidig med, at jeg også føler mig forpligtet til at udvikle selve teaterkunsten. Man kan sige, at jeg nok først og fremmest føler mig forpligtet til at give folk en god teateroplevelse. Det gør jeg ved at præsentere høj kvalitet og vedkommende morskabsteater, men også ved generelt at nytænke teateroplevelsen – lige fra billetpris til hvilke aktuelle emner, vi skal tage op, forestillinger vi skal lave og om det er rart at være i teatrets bar og at bruge toiletterne. På den måde tror jeg, at teatret kan åbne sine døre for et mangfoldigt publikum.

Har du som teaterdirektør et ansvar for at bidrage til samfundets generelle dannelse?

Jeg mener, at scenekunst kan være med til at gøre os alle sammen til bedre mennesker, gøre os klogere på os selv og verden omkring os. Det er kunstens iboende kraft, at den kan dét. Helt overordnet vil jeg gerne have, at de stykker, vi spiller på Nørrebro Teater kan ses som en kommentar til samtiden. Tænk, hvis jeg var så heldig og dygtig, at jeg kunne være med til at genopfinde samtidskomedien og hjælpe en ny Moliére eller Holberg på vej. Det ville da være fantastisk. For latteren er så vild en brobygger. Hvis jeg kan få folk til at forstå sig selv og den tid, vi lever i bedre – samtidig med, at de har grinet og følt sig underholdt – så er missionen lykkedes.