Mikkel Harder Munck-Hansen er skuespiller, instruktør og dramatiker. Han har bestredet en lang række ledelsesposter i kulturlivet, blandt andet som skuespilchef på Det Kgl. Teater (2004-08), dramachef for DR’s radiodramaafdeling (2000-03) samt leder for Teater Kaleidoskop (1994-2000), som han samtidig var med til at stifte.

Fra 2007 til 2011 var Harder Munck-Hansen formand for Scenekunstudvalget i Statens Kunstfond og har siden 2012 været formand i Dansehallernes bestyrelse.

I januar 2015 tiltrådte han som direktør for kulturhuset Nordens Hus i Reykjavik, der drives med støtte fra Nordisk Ministerråd og arbejder for at styrke forholdet mellem Island og de øvrige nordiske lande gennem afholdelse af bl.a. en lang række forskelligartede arrangementer, der formidler og sætter fokus på nordisk kunst og kultur.

 


 

kulturledelse.dk har bedt Mikkel Harder Munck-Hansen om at svare på redaktionens faste Proust-inspirerede kulturlederspørgsmål. Interviewet kredser om lederpositionen, om motivationer i forhold til lederskabet, ledelsesnormer, syn på organisation og hierarkier og kunstens position i samfundet.

Af Jakob Høgh Sørensen


 

Motivation og de personlige sider af lederskabet

Er lederskabet en pligt eller en personlig tilfredsstillelse?

Der er bestemt et stort element af personlig tilfredsstillelse i det at være leder. Det er ganske enkelt nødvendigt, hvis man skal have det godt med jobbet og positionen. Samtidig skal man også helst udstråle, at man har det godt med opgaven, for at andre kan føle sig trygge. Medarbejderne har ikke tillid til én, hvis man er usikker eller bange for at træffe beslutninger.

Ligeså længe jeg kan huske tilbage, har jeg kunnet lide at påtage mig en lederrolle. Jeg har altid haft det godt med at blande mig i diskussioner for at forsøge at styre ting i den retning, jeg synes giver mening.

Men dét at være f.eks. formand for Scenekunstudvalget i Statens Kunstfond eller at engagere sig i bestyrelsesarbejde ser jeg mere som en art pligt – selvom det bestemt også kan være sjovt og lærerigt. Man kan sige, at jeg ved at melde mig til den type poster, aftjener min “faglige værnepligt”. Det bør man gøre, når man har erhvervet sig en stor mængde erfaring eller kompetencer inden for et felt, f.eks. med lederskab i kulturlivet. Personligt vil jeg imidlertid gerne bidrage til at forskellige områder inden for kulturen kommer til at fungere bedre. Jeg ønsker at være med til at gøre en forskel i samfundet, og det kræver, at man blander sig dér, hvor man kan gøre det på en kompetent måde.

 

Leder du efter dine egne formulerede normer eller pr. instinkt?

Det er vigtigt at kunne lade sig styre af sit instinkt, da instinktet rummer ens erfaringer og menneskesyn. Og det er vigtigt at følge sit instinkt, så lederskabet ikke bare bliver en rolle, man udfylder. Det er også vigtigt, fordi ledelse består af en uendelig række af valg, som man ikke altid kan forudsige konsekvenserne af, men som du som leder stadig skal stå til ansvar for.

Det er blevet tydeligere med årene, at der også er forskellige konkrete værdier, der præger mit lederskab. Hvordan disse værdier kommer til udtryk er dog meget afhængigt af den organisation, jeg er leder for.

I de første år jeg var skuespilchef på Det Kgl. Teater gjorde jeg mig meget umage med at gøre tingene “rigtigt”, dvs. jeg agerede på den måde, jeg troede, andre – skuespillerne, mine lederkollegaer og en stærk direktør – forventede, jeg ville gøre. Men det var simpelthen umuligt at leve op til. Det betød nemlig, at jeg tabte mig selv undervejs, fordi jeg forsøgte at tilfredsstille samtlige ledelsesbehov omkring mig i håbet om at fremstå som en god leder for alle faggrupper, i stedet for at kæmpe for en overordnet retning, som jeg syntes teatret skulle gå i. En leder skal være én, der tør udstikke kursen og ikke forsøge at gøre, hvad andre, der befinder sig højere oppe i hierarkiet, måske forventer. Det er vigtigt, at en leder kan netop dét, da det er med til at samle organisationen omkring et fælles mål. Dermed ikke sagt, at jeg opfatter min tid hos Det Kgl. Teater som et flop. Jeg synes bestemt, at jeg fik gennemført meget af dét, jeg ville. Men set i bakspejlet har der været flere episoder, hvor jeg gerne ville have insisteret mere på at gøre tingene, som jeg syntes, de skulle gøres.

Men som leder er man selvfølgelig nødt til at tage ”hele pakken”, og det indebærer, at man som f.eks. skuespilchef ikke kan være lige begejstret for alle de forestillinger, der sættes op.

I og omkring en statsstøttet kulturinstitution som Det Kgl. Teater er der mange forventninger og krav til, at teaterforestillingerne skal tilfredsstille nogle bestemte publikumsbehov. Eksempelvis var der i min tid [2004-2008, red.] nogle meget klare idéer om, hvad en forestilling, der blev sat op i provinsen, skulle indeholde – og det var ikke nødvendigvis det hele, jeg kunne tænde på som kunstnerisk leder og instruktør. At skulle programsætte produktioner som jeg faktisk selv mente var dårlige, var helt klart dét, der sled mest på mig i min tid på Det Kgl. Teater. Der var altså situationer, som jeg ikke var brutal nok til at forhindre. Dog er der stadig kun én produktion, jeg virkelig fortryder i løbet af de fire år, jeg var leder. Men som person har jeg den svaghed at hæfte mig ved det, jeg ikke er lykkedes med, frem for alt dét, der var en bragende succes.

  

Hvordan vil du definere best practice inden for dit område?

Best practice må være at finde en balance mellem de to yderpunkter, hvor man både er villig til at sluge nogle kameler, men heller ikke går på kompromis for ofte. Man skal vælge sine kampe og bruge sin tid dér, hvor det virkelig gør en forskel. Det er f.eks. ikke altid, at farven på et logo eller formatet på en tekst lever op til mine forventninger, men jeg og organisationer overlever nok trods alt.

Staffan Valdemar Holm, der var teaterchef på Dramaten i Stockholm i samme periode, som jeg var skuespilchef på Det Kgl. Teater, var langt mere fandenivoldsk end mig og udtrykte sig i meget direkte vendinger, hvis han f.eks. syntes, at skuespillerne spillede skidt eller stykket var dårligt. Folk brød sammen, men han mente ikke, at det var hans problem.

Dén tilgang er jeg på den ene side meget imponeret af. Men på den anden side er det også at løbe fra sit ledelsesansvar – og i længden mener jeg ikke, at det virker. Det er imponerende, at han virkelig uden forbehold viser, hvad han står for, men det er ikke min stil ikke at give plads til tvivl. Det kan utvivlsomt være lettere at blive ledet af en, der ikke tvivler, men jeg synes selv, at det er tilfredsstillende, når man i løbet af en proces er i stand til at flytte andre med gode argumenter – og ikke mindst selv at kunne lade sig flytte.

 

Hvem er dine rollemodeller?

De helt store kunstnere, som virkelig tør tro på en idé og følge den, uden at de går for firkantet til processen, og de kunstnere der tør at begå fejl og gribe ting, der opstår undervejs.

Jeg er meget inspireret af den canadiske skuespiller og instruktør Robert Lepage, der som instruktør er enormt åben over for de indtryk og forslag, skuespillerne kommer med. Samtidig er han villig til at skrotte mange timers arbejde for at gå i en helt anden retning, hvis noget viser sig ikke at fungere. Lepage har f.eks. instrueret Cirque du Soleil-forestillinger, hvor en produktion koster tre milliarder, og hvor man bygger et helt teater til én produktion. Og alligevel har han haft modet til at skrotte elementer, der ikke virkede. Den form for mod og ledelsestilgang er formentlig årsagen til, at netop Lepages forestilling fortsat opføres som en kæmpesucces, der i øvrigt indtjener mange milliarder. Gode kunst- og kulturledere skal turde skrotte noget, hvis det ikke holder – også selvom det har kostet mange millioner og selvom mange mennesker har lagt en masse energi i det. Det er så let at være pragmatisk og sige: “Nu er det sådan, så kan vi ligeså godt få det bedste ud af det”.

Men man skal selvfølgelig have ”optjent retten” til at tage sådanne kyniske beslutninger, og dér spiller et godt CV en stor rolle – især i forhold til, hvor meget omverdenen accepterer og finder rimeligt.

I mit eget lederskab har jeg nok en tendens til at være for flink og ty til pragmatisme, hvis nogen har knoklet med noget i lang tid. Men jeg beundrer og lader mig inspirere af ledere, der tør tage de kyniske beslutninger og gå i en helt anden retning, hvis de mener, det er nødvendigt. Også selvom det har økonomiske og organisatoriske konsekvenser.

Som leder på Det Kgl. Teater havde jeg mulighed for at følge forskellige instruktørers arbejde, bl.a. den svenske dramatiker Lars Norén. Han var enormt inspirerende, netop fordi han var kompromisløs og insisterede på at gøre tingene på sin måde. I forbindelse med en forestilling, han skulle instruere, ønskede han at afholde en audition for at få alternativer til Det Kgl. Teaters skuespillerensemble. Fordi det var Norén, en stor og anerkendt dramatiker, kunne jeg samtidig få branchens bedste skuespillere til audition, hvilket ikke er så almindeligt for københavnske teatre.

I løbet af prøveprocessen byttede Norén desuden flere gange om på skuespillernes roller eller bad skuespillerne om at danse tango i stedet for at arbejde med stykkets tekst. Norén er altså også et godt eksempel på én, der tør ændre kurs, hvis hans mavefornemmelse siger ham, at forestillingen ikke er spændende nok. Han tør stresse folk, og det skal man turde en gang imellem. Der kan ikke være god stemning hele tiden. Jeg kan huske, at bl.a. Henning Jensen syntes, at det var ualmindeligt anstrengende. Et par måneder efter fik jeg dog et langt brev fra ham, hvori han skrev, at netop dén produktion havde flyttet ham mest som kunstner i de sidste ti år.

Som skuespilchef eller leder bliver man meget glad for sådan en udmelding. Det betyder, at det har været meningsfuldt at insistere på, at en skuespiller skulle blive ved, selvom vedkommende har været irriteret på instruktøren, rammerne eller forestillingen. Som leder bliver man i det hele taget meget taknemmelig, når en medarbejder retrospektivt anerkender, at man som leder har taget en rigtig beslutning, især i tilfælde hvor man over for medarbejderen har insisteret på, at en svær udfordring vil være kampen værd.

 

Begyndelsen som leder

Hvornår blev du klar over, at du ville være leder af en kunstnerisk praksis?

Efter at være blevet færdiguddannet som skuespiller i England arbejdede jeg her i nogle år. Jeg ville dog gerne tilbage til Danmark, men desværre var der ingen, der ville ansætte mig. Derfor besluttede jeg mig for, at jeg selv måtte gøre noget for at bevise mit værd. Det førte til, at jeg grundlagde Teater Kaleidoskop og desuden begyndte at overtale forskellige mennesker til at være med.

Samtidig har det også haft en betydning, at jeg som person er utålmodig. Jeg vil gerne have tingene gjort og skabe rammerne på min måde. Og så er jeg helt klart ikke tilfredsstillet ved drift eller rutiner. Jeg vil gerne udvikle og forandre.

 

Er der vigtige begivenheder fra din begyndelse som leder, der har haft stor betydning?

Jeg var så heldig, at den første forestilling jeg instruerede blev en stor succes, selvom vi havde meget kort tid til at arbejde med stoffet. På det tidspunkt var jeg meget kompromisløs i min instruktion. Jeg betalte selv for alting, og derfor insisterede jeg også på at gøre tingene på min måde, selvom det ikke var uden kampe. Faktisk var jeg så sikker i min sag i forhold til, hvordan forestillingen skulle være, at jeg få dage før premieren endte med at give en af skuespillerne et stort møgfald, hvilket selvfølgelig er ekstremt upædagogisk – og normalt ikke min stil. Det vidner blot om, hvor sikker jeg følte mig. Heldigvis gav anmelderne forestillingen seks stjerner i alle aviser, og publikum væltede ind.

Dén succesoplevelse har uden tvivl været vigtig for mig. Havde forestillingen fået en blandet modtagelse, havde min selvtillid sikkert fået et knæk. Det havde formentlig betydet, at jeg ikke ville have haft modet til at kaste mig ud i at lede andre lignende projekter. Det betød, at jeg senere har turdet at stole på min mavefornemmelse og har været indirekte medvirkende til, at jeg på Det Kgl. Teater endte med at insistere på, at den idé jeg som skuespilchef havde for, hvor teateret skulle flytte sig hen, var den rigtige – og at der ikke var andre i teaterlandskabet, der evnede at flytte organisationen netop derhen. Måske var det storhedsvanvid, men det var også kombineret med ydmyghed. Jeg vidste godt, at det kunne ende med, at jeg knækkede halsen og at det ville blive svært. Men jeg blev nødt til at gøre forsøget.

 

Organisation og hierarkier

Opfatter du kunstnerisk ledelse og administrativ ledelse som modsætninger?

Nej, bestemt ikke. For mange ledere i kulturlivet er der i virkeligheden ikke langt mellem de to typer ledelse, og det kræver, at man hele tiden forfiner sine evner til ikke at blande det for meget sammen; for meget kreativitet i det administrative eller for meget Excel-ark i den kunstneriske proces er ikke godt.

Igen: Fra mit perspektiv kan man som leder nemt komme til at fokusere på praktiske omstændigheder i situationer, hvor man i virkeligheden burde have fuld fokus på kunsten. Man kan hurtigt, når dagligdagen ruller, ende med at blive for løsningsorienteret og tænke for meget på, hvad der står i resultatkontrakterne. Men det kan hurtigt blive uinteressant i et kunstnerisk perspektiv, hvis man ender med kun at styre sit indhold efter, at man bare skal have det til at gå op økonomisk. Det, der bare går op, flytter som regel ingenting. Og kunst skal flytte folk.

Men den administrative ledelse er meget ofte forudsætningen for den kunstneriske ledelse. Når der er styr på logistikken, pengene og rammerne, er det medvirkende til, at man efterfølgende kan koncentrere sig fuldstændigt om det kunstneriske. Af samme grund er det meget vigtigt for en kulturinstitution at have ansatte, der både har passion for og er dygtige til at få de administrative opgaver løst. Det er en gave for en ledertype som mig at have dygtigt administrativt personale, der kan hjælpe mig med at tænke fremad og få prioriteret min tid, for jeg er ofte meget optaget af nuet og let at distrahere. Med tiden er jeg blevet meget bedre til at huske, at der skal være tid til strategi og forberedelse. Men min kalender har det med at blive fyldt med alt muligt, der er mindre væsentligt i forhold til mit lederskab.

 

Hvad er dit forhold til hierarkier? Er de nyttige eller nødvendige?

Hierarkier er nyttige, så længe de ikke bliver præget af for megen stivhed. Det er nødvendigt, at der kan være dialog på tværs af hierarkierne, og for forskellige medarbejdertyper – og lag skal der være mulighed for at kunne udfordre lederen, samtidig med at der er respekt for, at lederen kan ende med at sige nej.

Når alt kommer til alt, så er kunst jo hamrende udemokratisk. Men i min ledelse og generelt i kulturlivet tror jeg alligevel også på, at man kan arbejde med kollektive processer. Det kan i virkeligheden sagtens være statisten, der kommer med et godt forslag til en ændring. Og det skal en dygtig leder kunne give plads til.

 

Kræver kunstneriske processer strammere eller løsere strukturer for at lykkes?

Du er nødt til at have et klart mål for øje og have ret stramme strukturer, før du kan være fri og kaotisk i selve arbejdsprocessen, for det kræver en enorm disciplin at kunne være kunstnerisk fri. En solopianist er eksempelvis nødt til at arbejde meget disciplineret og vedholdende med de elementer i et værk, som er svære, så man til koncerten kan lade det flyde frit.

Inden for kunstnerisk ledelse handler det om at definere nogle overordnede rammer, som folk kan være frie, få gode idéer eller finde nye løsninger inden for. Alle skal ikke tage ansvar for helheden, men bidrage til den ved at løse deres opgaver godt. Dette indebærer en klar fornemmelse af helheden og af hvad ens kolleger har brug for, for at kunne løse deres opgaver godt. Altså ikke isolation men fokuseret teamwork.

 

Kunsten i samfundet

Hvilken rolle har du, når kunst og kultur skal udbredes i samfundet? Føler du et særligt ansvar?

Jeg er selvfølgelig ambassadør for den organisation, jeg er tilknyttet, og skal af den grund være loyal over for de beslutninger, der er blevet truffet i organisationen som helhed. Når man er en del af en direktion, som jeg var på Det Kgl. Teater, bliver der besluttet en linje, og uanset om man er uenig eller ej, må man bakke op om den. I min nuværende stilling er jeg ansat af Nordisk Ministerråd, og det er da ikke alle beslutninger, der træffes dér, som jeg er enig i, men jeg er naturligvis loyal over for dem.

Det er jo i grunden forskellen på at være leder og kunstner, da man som kunstner kun repræsenterer sig selv, mens man som leder er en del af en organisation, hvor man må gå på kompromis.

Og samtidig forpligter det, at kulturlivet får stillet en masse skattekroner til rådighed. Det betyder ikke, at den forpligtelse består i at skulle pleasepublikum, men at man som leder skal gøre sig enormt umage og tænke sig grundigt om. Man bliver nødt til at træne sin evne til at se sin organisation med andres øjne og med kritiske øjne. Det er vigtigt, for hvis du skal udvikle din organisation på en god måde, må du lære at forstå dine eventuelle kritikeres tankegang og argumenter og tage deres kritik alvorligt. Det er ikke ensbetydende med, at man nødvendigvis skal ændre på alt det der kritiseres.

 

Hvad er dine succeskriterier som leder i relation til omverdenen?

Det er vigtigt for mig, at den organisation, jeg er leder for ikke er ligegyldig. Det vi laver, bliver nødt til at have en betydning for samfundet og på en eller anden vis påvirke og sætte gang i forandringer hos de besøgende. Og så kan det godt være, at Nordens Hus, et lille kulturhus i Reykjavik, ikke kan forandre verden, men jeg bliver i det mindste nødt til at tro på, at vi kan forandre og måske gøre den bedre i en eller anden grad. Vi forsøger at give meningsfulde oplevelser, man ikke kan få andre steder i Island og levere dem på en måde så folk føler, at de har fået noget særligt, noget betydningsfuldt eller smukt, de vil huske.

Som leder af DR’s Radiodramaafdeling handlede det om at lave lyd, der fik folk til at glemme sig selv og fortabe sig i det, der kommer ind i deres ører – lade dem træde ind i en anden verden for en stund. Som leder for Nordens Hus er det vigtigt, at gæsterne går derfra og har mærket, at de værdier, vi har i huset, brænder igennem i alt det, vi gør; i de arrangementer vi afholder, i den kunst, vi præsenterer eller i måden, vi taler til de besøgende på. De besøgende skal kunne mærke, at der er blevet truffet nogle bevidste valg, som afspejler de grundværdier, som huset har og som stemmer overens med den vision, som jeg har sagt ja til at arbejde for at føre ud i livet. Som leder siger man ja til at arbejde for et bestemt værdisæt, som man så fortolker ud fra sine egne idéer og derved gør til sit eget.

 

Hvordan vil du gerne huskes?

Det har jeg faktisk aldrig spekuleret på. Men det ville glæde mig, hvis jeg huskes for at have været medvirkende til, at vi gør noget sammen, og at det, vi gør, af og til har været med til at ændre verden.