Part_3-4

Morten Koppelhus har tidligere stået i spidsen for spillestedet Fermaten i Herning, Vejle Musikteater og kulturhuset Toldkammeret i Helsingør. I 2011 tiltrådte han som kultur- og fritidschef i Herning Kommune.

Jørgen Krogh, direktør for By, Erhverv og Kultur i Herning Kommune, begrundede valget af Morten Koppenhus på følgende vis:

Valget skal ses som et udtryk for, at vi vil fastholde og udvikle Hernings stærke brand på kultur-, idræts- og fritidsområdet. Morten Koppelhus har den kultur- og foreningsforståelse, det overblik og den enorme udviklingskraft, som det kræver at løfte kultur- og fritidsområdet i vores kommune…

(Kilde: aoh.dk, 25. maj 2011)

Morten Koppelhus er oprindeligt uddannet fløjtenist fra Det Kongelige Danske Musikkonservatorium.


 

Jakob Høgh Sørensen har bedt Morten Koppelhus om at besvare redaktionens faste spørgsmål til kulturledere. I det følgende svarer Herning kommunes kultur- og fritidschef altså på spørgsmål, der som altid kredser om lederpositionen, om motivationer i forhold til lederskabet, syn på organisation og hierarkier, på kunsten og kunstens position i samfundet.

 


Motivation og de personlige sider af lederskabet

Er lederskabet en pligt eller en personlig tilfredsstillelse?

Det er en kombination. Man kan ikke undsige sig, at man er forpligtiget over for sin arbejdsgiver og over for det ansvar, man naturligt har som leder. Samtidig er noget af det, der gør én til en god leder den personlige tilfredsstillelse og dét at have personligheden med i lederskabet. Jeg er fortaler for, at man lægger sig selv i lederskabet med hud og hår, og det, tror jeg egentlig generelt, er kendetegnende for kulturledelse. Der er heldigvis en tendens til, at man i højere grad er en ildsjæl, f.eks. hvis man sammenligner med forestillingen om den ledertype, der går i jakkesæt og blå skjorte, altså erhvervslederen.

At vise personlighed og engagement er en stærk og vigtig generel ledelsesegenskab, og jeg mener også, at det er en moderne og fremadrettet måde at være leder på. Medarbejdere i dag vil ledes af en engageret leder.

Leder du efter dine egne formulerede normer eller pr. instinkt?

Det er noget, der udvikler sig over tid. Jeg leder mest og i første omgang ud fra instinkt og mavefornemmelser, men jeg har også nogle normer, der efterhånden har vist sig og som jeg ikke har kendt til fra starten. 

Menneskekundskab er det, jeg bruger mest i mit lederskab. Når man ser bort fra et par studenterjobs, har jeg faktisk kun haft lederjobs. Det har dog været for alle mulige forskellige mennesker og grupper; almindelige lønmodtagere, frivillige, folk i jobtilbud og militærnægtere. Derfor har jeg ikke kunnet lede ud fra én fast skabelon, og derfor har min mavefornemmelse været mere fremtrædende end normsætninger.

Hvem er dine rollemodeller?

Jeg henviser faktisk ret ofte til rollemodeller fra den kunstneriske verden, da det jo også er den verden, jeg oprindeligt selv kommer fra. Og dermed mener jeg altså, at man som leder kan lære meget af den kunstneriske verden og kunstnere – også som leder i en kommune. Eksempelvis tænker jeg sommetider over, hvordan tingene bedst “spiller sammen”, f.eks. i forhold til om en gruppesammensætning skal “klinge” som en blæserkvartet eller en strygerkvartet. Jeg er jo oprindeligt uddannet klassisk musiker og har eksempelvis oplevet at sidde i et stort orkester foran nogle meget dygtige dirigenter, der jo også er ledere i en form for virksomhed, som producerer kunst.

Hvordan definerer du best practice inden for dit område?

Jeg mener faktisk, at de ledere der udfører “best practice”, er de ledere, der evner at søge inspiration “udefra” og efterfølgende formår at overføre det til daglig praksis i deres organisation. Der er helt klart kollegaer og inspiratorer i Herning Kommune, som jeg læner mig op ad – eksempelvis de ledere, der arbejder meget med evidens og den videnskabelige indgangsvinkel til, hvordan man skal gøre tingene. Jeg er altså meget inspireret af ledere, der evner at gennemføre forskellige typer af projekter på en måde, der forener den akademiske tilgang med den praktiske. Jeg kunne nævne Leif Skov, der er tidligere chef for Roskilde Festival. Han besidder den kombination, hvor visionen føres ud i praksis.

 Og så findes der også politikere, der evner at få vigtige tiltag gennemført, så det ikke altid bare bliver ved snakken. Her mener jeg, at både Herning Kommunes borgmester, Lars Krarup, og udvalgsformanden for Kultur- og Fritidsområdet, Johs Poulsen, evner at få mange ting gennemført.

 

Begyndelsen

Hvornår blev du klar over, du havde evnerne og lysten til at blive leder? Og har der været vigtige begivenheder fra din begyndelse som leder, der har haft særlig betydning?

Jeg tror, jeg blev klar over, at jeg havde lysten og evnerne, da jeg som 14-årig skulle stå foran et orkester i Tivoli for første gang. Jeg startede som dirigent i Tivoligarden, og det var dér, det gik op for mig, at jeg synes, der er noget særligt tilfredsstillende over at tage og have et lederansvar. Men i en sådan ledersituation kan man ikke stå og tænke på magt og kontrol. Man er nødt til også at have og vise tillid til de mennesker, man leder.

En anden vigtig begivenhed var, da jeg første gang, som leder for spillestedet Fermaten i Herning, kom i mål med nogle positive resultater. Dér opdagede jeg, at jeg kan finde ud af at tage ansvar. Og selvom det var meget svært, opdagede jeg også, hvor sjovt det i virkeligheden er og hvor stor en glæde, jeg finder ved at motivere andre til at gøre noget for et fælles bedste.

 

Organisation og hierarkier

Opfatter du kunstnerisk ledelse og administrativ ledelse som modsætninger?

Nej, det gør jeg ikke. Hverken når det angår, hvordan man leder eller hvem man leder. Jeg mener derimod, at man kan søge inspiration hos hinanden. I den afdeling hvor jeg sidder nu, har vi, en smule karikeret, på den ene side en del “blå skjorter”, der står for den administrative del, og på den anden side, dem som jeg vil kalde ”landsbytosserne”, de lokale ildsjæle. Og det er faktisk ret lærerigt for mig at sidde midt i mellem disse to grupper og se, hvordan man kan lære af hinanden.

I kommunerne har vi i dag en stor udfordring i forhold til at lede åbent og være mere fokuserede på borgerne. Der mener jeg, vi kan lade os inspirere af kunstnerisk ledelse, som traditionelt ledes mere ud fra mavefornemmelser og instinkter. 

Jeg henholder mig desuden til, at vi er et af de folkefærd i verden, der har størst tillid til hinanden. I Danmark har vi ikke særlig megen korruption, og borgerne har generelt tillid til retssystemet, politiet og andre instanser, og det betyder selvfølgelig, at vi som stat og kommune ikke skal ofre særligt meget på kontrolsystemer. Men det betyder også, at vi skal bruge ressourcerne rigtigt. Jeg mener, at vi som kommune skal inddrage borgerne mere aktivt end vi gør i dag, og det siger jeg selvfølgelig ud fra den afdeling, jeg sidder i, på kultur- og fritidsområdet. Denne tanke kunne dog måske også overføres til skolesystemet – men der er selvfølgelig områder, hvor det er sværere end andre.

Hvad er dit forhold til hierarkier. Er de nyttige? Eller nødvendige?

Jeg oplever overordnet i min dagligdag, at de er nyttige. Når man arbejder i en politisk styret organisation som Herning Kommune, er der selvfølgelig hierarkier – der i øvrigt også er en del af et politisk hierarki på landsplan – hvilket bestemt kan være nyttigt i forhold til at tiltrække begivenheder, at åbne døre for nye ting og også i forhold til at ændre noget, sætte gang i nye processer og gennemføre ideer i byens og kommunens interesse.

På kommuneplan skal vi dog passe på ikke at tænke og kigge for meget “ned i siloerne”. Jeg skal f.eks. konstant arbejde med, hvordan jeg får det bedste ud af budgettet på mit område, men samtidig også tage højde for, at der er nogle af de budgetter og opgaver, jeg er leder for, som overlapper budgetter og opgaver på andre områder med andre chefer. Og det er i de mellemrum, vi kan gøre tingene bedre.

Som eksempel har vi netop etableret et relativt nyt kulturhus i Herning, der i en rum tid har haft behov for at få etableret en café, men desværre har der ikke været budget til dette internt i kulturhuset. I en anden afdeling i kommunen har man dog i længere tid været interesseret i at lave konkrete socialøkonomiske aktiviteter, hvormed man f.eks. kan hjælpe borgere, der har svært ved at passe et arbejde eller er inde i en periode i deres liv, hvor de er skidt stillet af den ene eller den anden årsag. Og derfor er det så endt med at man har etableret et samarbejde om en café, der i sidste ende tilgodeser flere af de områder, kommunen har i fokus. På den måde etablerer vi som kommune noget, der giver mening “mellem siloerne”.

Så ved at få borgmesteren, der sidder øverst i hierarkiet i Herning Kommune, med på sådanne løsninger, kan man altså få et mandat til at gå videre med det og føre det ud i livet. Hierarkier er jo relativt tydelige i en politisk organisation – ingen er i tvivl om, hvem der bestemmer i en kommune; det gør byrådet og borgmesteren, der begge er folkevalgte.

Kræver kunstneriske processer efter din erfaring strammere eller løsere strukturer for at lykkes?

I min optik kan de sagtens være stramme, da det faktisk kan være med til at skabe et endnu bedre produkt. Jeg har oplevet masser af gange i teater- og musikverdenen, at projektledere og andre som udgangspunkt har været af den overbevisning, at man ikke havde penge nok til at gennemføre et givent projekt, og alligevel – på trods af det – er der kommet nogle fantastiske produkter og løsninger ud af det. I en kommune bliver vi hver dag presset på det økonomiske område, og det samme gør sig altså gældende på det kunstneriske felt – uden at det er skadeligt for nogen. Det er min erfaring, at når man går konstruktivt, kritisk og kreativt til sagerne, kan de fleste ting – selvom det nogle gange er på trods af noget – alligevel lade sig gøre.  At lægge stramme rammer ind over forskellige typer af processer gør ofte, at man er nødt til at tænke kreativt og aktivt spørge sig selv, hvordan man kan gøre det bedst muligt inden for de betingelser, der nu er.

Jeg hørte engang nogle Walt Disney-direktører fortælle om, hvordan de styrer kreative processer hos Disney. Hvis de vil lave to film, og den ene har en meget stram budgetramme og den anden er uden bundlinje, kunne man ikke nødvendigvis regne med, at den sidste ville blive den bedste, bare fordi den havde uendelige ressourcer. Deres erfaring var faktisk, at de film, hvor der var lagt en relativt stram ramme ind over, blev de bedste.

 

Kunsten i samfundet

Hvilken rolle har du som leder, når kunst skal udbredes i samfundet?

I min nuværende stilling må jeg forholde mig en del til armslængdeprincippet, hvilket selvfølgelig betyder, at jeg ikke bestemmer, hvad der konkret skal foregå i Herning Kommunes kunst- og kulturinstitutioner. Min rolle er at være med til at sikre de bedst mulige forhold for institutionerne; de bedst mulige rammeaftaler og det størst mulige råderum i forhold til, hvad de fagligt og kunstnerisk gerne vil fokusere på og gennemføre. Og desuden er det som bindeleddet mellem institutionerne og politikerne, at jeg kan gøre en forskel.

Da jeg var leder på f.eks. Toldkammeret i Helsingør og Fermaten i Herning, tænkte jeg mere over, hvad min rolle i forhold til publikum og borgerne var. Det vigtigste for mig var at præsentere og give borgerne mulighed for at opleve kunst på så højt et niveau som muligt. Vi ville gerne præsentere et mangfoldigt program, heriblandt noget af det, publikum ikke havde regnet med, de ville kunne lide – selvom en sådan formulering sommetider kan lyde som en floskel. Men det mener jeg faktisk, at man er forpligtiget til som en offentligt støttet kulturinstitution. Man har en pligt i forhold til at skabe mulighederne for, at en mangfoldighed af kunstnere kan præsentere deres kunst.

Hvad er dine succeskriterier som leder i relation til omverden? Har de ændret sig gennem tiden?

I virkeligheden har jeg haft de samme succeskriterier igennem alle de år, jeg har været leder. Jeg vil gerne bidrage til, at publikum, uanset alder, køn osv., får mulighed for at opleve mangfoldigheden i de forskellige kunstneriske virker. Det, mener jeg, er afgørende for vores lands udvikling, demokratiopfattelse og meget andet. Det er vigtigt, at vi har en befolkning, som ikke er kulturelt underernæret. Selvfølgelig kan vi ikke tvinge nogen til kunstoplevelser, men vi kan tilbyde dem en mangfoldighed af valgmuligheder. Som borger skal man så at sige have muligheden for at blive kunstnerisk mættet på en fornuftig og mangfoldig måde.

Har du oplevet konkrete resultater, hvor du synes, at dine succeskriterier er blevet opfyldt? Hvor visionen blev omsat til praksis?

Igennem årene har der været situationer, hvor jeg har spillet en afgørende rolle i, at noget kunstnerisk eller kulturelt på højt niveau er blevet gennemført og hvor jeg har oplevet den særlige stemning i et værdifuldt og betydningsfuldt møde mellem kunst og publikum. Det er i sådanne øjeblikke, jeg har kunnet sige til mig selv, at noget er lykkedes. Begivenhedens størrelse er mindre vigtig. Hvis man som leder oplever, følelsen af at det hele går op i en højere enhed, er det al arbejdet værd.

I min nuværende situation er jeg meget tilfreds, når byens kulturinstitutioner oplever succeshistorier og -perioder. Jeg synes f.eks., at det går i den rigtige retning med Herning som kulturby, når man kigger på dens størrelse, indbyggertal og de muligheder, byen har. Vi kan faktisk rumme hele den kulturelle ”fødekæde”; fra ildsjæle-niveauet til dem, der står ude i ’Boxen’ [Jyske Bank Boxen, stor multiarena i Herning, red.] og spiller for 15.000 mennesker. Vi kan præsentere rammer af forskellige størrelser, både for 25 mennesker og flere tusinde.