pablohp

 

Pablo Llambías er forfatter og har været rektor på Forfatterskolen i København siden 2009.

Pablo Llambías er født i 1964, er opvokset i Gug, Aalborg og har gået på Det Jyske Musikkonservatorium med trombone som hovedfag og studeret filmteori på Københavns Universitet. Han har desuden gået på Det Kongelige Danske Kunstakademi i København og blev siden cand. mag. fra kunstakademiets Skole for Teori og Formidling.

_____________________________________________________________________________________________________

Redaktionen på kulturledelse.dk mødte i sidste uge forfatter og rektor Pablo Llambías i forfatterskolens lokaler i indre København. Inspireret af Marcel Prousts questionaire bad vi ham om at svare på en række spørgsmål vedr. kunsten, det omkringliggende, hans personlige tilgang til lederskabet og vejen derhen.

 

Motivation og de personlige sider af lederskabet

Er lederskabet en pligt?

Det er en nødvendighed. Hvis du f.eks. ønsker at lave kormusik, bliver du automatisk leder, da det er en nødvendighed at instruere sangerne. Det er en nødvendighed at påtage sig lederrollen. Og på samme måde er det en nødvendighed, hvis du har en agenda i forhold til noget pædagogik, du gerne vil have gennemført. Eller noget litteratur som du gerne vil se i verden – og der ikke er andre, der gør det!

Jeg føler ingen pligt. Jeg har ikke engang pligt over for min egen kunst. Jeg vil gerne se kunsten i verden, men jeg er ikke forpligtet til at skabe det – jeg kan bare lade være. Pligt kommer et andet sted fra, udefra. Men der en nødvendighed i, at jeg gerne vil se kunsten i verden, og jeg synes, det er vigtigt, at den her skole gør dét, som den gør.

Er lederskabet en personlig tilfredsstillelse?

Ja, når man synes det går godt, og når man synes, at der er ting der lykkes. F.eks. når du har arbejdet noget frem over længere tid, og det kulminerer i en eller anden ting. Det kan være en udgivelse eller et offentligt arrangement eller en studierejse, der bare fungerer. Når eleverne er glade, når lærerne er glade, når jeg er glad. Det er en enorm tilfredsstillelse, når noget man har arbejdet hårdt på i lang tid lykkes. 

Leder du efter dine egne, formulerede normer eller per instinkt?

Jeg har nogle normer om at behandle folk ordentligt i samtalesituationer. Og det gælder ligeledes for tekstlæsningen, som også er en samtalesituation. Du kan sige de hårdeste ting om tekster, uden at folk oplever det som et personligt angreb. Det er meget vigtigt. Folk skal ikke føle, at de er dårlige mennesker, bare fordi de har lavet en dårlig tekst. 

Hvem er dine rollemodeller? 

F.eks. afdøde teaterinstruktør Henrik Sartou. Han havde altid kunsten med i sit lederskab, og hans lederskab var drevet af kunsten. Han ville noget kunstnerisk og var derfor nødt til at få skuespillerne til gøre noget på en bestemt måde – netop fordi værket krævede det af ham. Og samtidig havde han en utrolig emotionel måde at tale til folk på og være på. Han var emotionelt tilstede i det, han gjorde og på den måde havde han fuld integritet, når han talte med og til folk.

Jeg tror, den emotionelle tilstedeværelse i lederskabet er meget vigtig, fordi det giver en oplevelse af integritet, og at dét du siger ikke er taktisk eller manipulerende, fordi man faktisk har en aktie i det. Og det er også vigtigt i læresituationer og i undervisningssituationer. 

Hvordan definerer du ”best practice” på dit område?

Best practice betyder, at man tør konfrontere sin egen angst og mangelfuldheder, og at man tør ikke at være god nok. At man tør at stå på det sted, hvor man nu er, selvom det sted ikke er hundrede procent – og at det måske aldrig bliver det. Men det tager lang tid at lære at stå dét sted. 

 

Begyndelsen

Hvornår blev du klar over, at du ville være leder af en kunstnerisk praksis?

Det blev jeg ikke. På konservatoriet begyndte jeg at skrive messingstykker og messingkvartetter, og for at få det ud i verden, kræver det, at du får tre andre musikere til at spille med, selvom de nok i virkeligheden hellere ville spille noget andet. Hvordan får man dem til det? I en sådan situation begynder man sådan set at være leder.

Hvornår blev du klar over, at du kunne være leder af en kunstnerisk praksis? At du har en kapacitet til at være leder?

Det gjorde jeg, fordi jeg har spillet andenviolin i små virksomheder i lang tid. Jeg har været fundraiser, sekretariat, været med i organisatoriske ting – aldrig som lederfigur, men i anden række. Og så får man automatisk en masse ideer om ting, man kunne gøre anderledes. At være med i ledelsesprocesser uden at være leder er faktisk en form for lederuddannelse, fordi man ofte tænker, at noget kunne være gjort anderledes. Hvis nu jeg havde haft rorpinden, så ville jeg have styret ting i en lidt anden retning. Hvis du gerne vil have, at skibet sejler i en bestemt retning, bliver du nødt til at have en stor del af rorpinden. Og jeg har faktisk aldrig ville have en stor del af den rorpind, fordi jeg altid har syntes, at det var helt fint at have en lille del af den. Det var først, da jeg søgte den her stilling, da der var nogle ting, som jeg gerne ville. Men at være leder er bestemt ikke noget, jeg altid har gået efter. 

Er der vigtige begivenheder fra din begyndelse som leder, der har haft stor betydning?

Der er masser af ting, man lærer meget hurtigt. For det første at man aldrig kan tage beslutninger, som alle er hundrede procent glade for. Det er et klassisk dilemma, og vi ved det alle sammen, men det kommer bare kørende som et godstog lige ind i dig som noget af det første.

Og første gang jeg tænkte: ”Nu går det faktisk ok..” var til skolens 25 års jubilæum i november 2012. Dér var det 3 1/2 år siden, jeg blev ansat – og først dér tænkte jeg: ”Det går sgu meget godt, det her”. Men det tog altså 3 1/2 år før jeg nåede til den klarhed. 

Halvdelen af de elever, der går på skolen er i tvivl, om de er berettigede til at være her, selvom de er kommet ind. Det er normalt at tænke, at der er mange andre der også er berettiget til at være her, og at de sikkert kunne gøre det bedre. Det er svært at acceptere, at man har lov til at sidde der, hvor man nu sidder. Jeg valgte selv en strategi om at være åben omkring min tvivl – at sige til folk at jeg synes, at det var svært. Desto mere åben jeg var omkring det, desto nemmere blev det at være i det og desto mere støtte fik jeg faktisk. Min oplevelsen var, at jeg fik større glæde ved at være her, og at andre også delte deres vanskeligheder. I andre virksomheder er der måske ikke plads til den form for rummelighed. Dér er det måske tabuer. Men det er det i hvert fald ikke her. 

 

Organisation og hierarkier

Kunstnerisk vs. administrativ ledelse. Opfatter du de to ting som modsætninger?

Det hænger sammen herinde, da det er én og samme person. Men jeg deler meget ud af den kunstneriske ledelse, forstået på den måde at lærerne og eleverne er meget med inde over med hensyn til, hvordan studieplanen skal se ud, hvilke forfattere der kommer på besøg, hvad for nogle forfatterskaber vi skal snakke om, hvem vi gerne vil arbejde sammen med og hvor skal vi hen på studietur. Min oplevelse er, at hvis jeg bare trækker noget ned over hovederne på dem, og at de ikke vil have det, så viser de det og bliver væk. Fremmødet herinde er blevet enormt godt, og jeg tror, at det har noget at gøre med, at eleverne selv har en aktie i aktiviteterne. De har selv været med til at bestemme, hvad der skal ske. Men det betyder også, at jeg ikke kan køre mine kæpheste så hårdt – fordi jeg afgiver noget af lederskabet. Men jeg er egentlig meget godt tilfreds med det samlede resultat, også set fra mit kunstneriske synspunkt. Så jeg afgiver en masse, men jeg får også noget.  

Hvad er dit forhold til hierarkier – er de nyttige? Eller nødvendige?

Jeg har været her i 5 år og har fået klavererne til at spille. Netværket er blevet stort, og vi kan lave samarbejdsprojekter med mange forskellige hele tiden. Det er nyttigt, synes jeg.

Kræver kunstneriske processer efter din erfaring stærkere eller løsere strukturer?

Det kommer an på, om det er den enkelte elevs kunstneriske proces eller et tværfagligt samarbejdsprojekt. I samarbejdsprojekter må grebet ikke være for løst, for så kan eleverne ikke finde ud af det. Men det må heller ikke være for stramt, så det snærer i forhold til deres egne kunstneriske dagsordener. Eleverne skal have plads til at have deres egne kunstneriske dagsordener med i projektet, men de skal samtidig vide, hvad projektet går ud på.

I forhold til den enkelte elev er det vigtigt, at de ved, hvad selve projektet med at gå på skolen går ud på; nemlig at samtale om deres værker. Og de skal vide, at der er plads til at komme med de værker, de nu kommer med. De må ikke føle, at der på forhånd er faldet en eller anden form for dom over værket. De skal føle, at der er plads til alle former for eksperimenter. For det er ikke forkert at eksperimentere, mens de her. Det er et laboratorium, og der skal være rimelig stor frihed til at komme med, hvad man har lyst til at komme med uden at føle, at det på forhånd er dømt. Og derfor skal de heller ikke føle, at skolen sidder og kigger dem over skulderen, når de skriver derhjemme, for det hæmmer dem i processen. 

 

Kunsten i samfundet

Hvilken rolle har du som leder, når kunst og litteratur udbredes i samfundet?

Min rolle er hele tiden at pege på værket. Hvis vi skal tale om kunst i samfundet, er vi nødt til at tale om værket. Vi kan ikke tale om kunsten som én stor samlet pulje af alt muligt, for 90 % af det er alligevel noget lort. Og hvorfor skal vi synes, at kunst er godt, hvis 90 % af det er noget lort. Vi er nødt til at tale om, hvorfor de 10 % er gode og præcist hvad der gør det godt. Vi kan ikke omsætte kunst i skåltaleting om, at kunst udfordrer os, at kunst gør os mere bevidste og at kunst gør dit og dat! Hvis man mener, at kunst gør os mere bevidste som mennesker, hvad er det så, kunsten gør os mere bevidste om? Og synes man det er godt, at det gør os mere bevidste? Jeg tror, at hvis man skal fortælle folk, at kunst har værdi, er det vigtigt, at de kommer på nær hold af det, så de faktisk oplever selve værdien. Og hvordan gør man så lige det?

Et eksempel er læsegrupper, der jo er i vild opblomstring lige nu. Dét er ”hands on”, nærkontakt, og det er en struktureret måde at tale om tekster på. Og så tror jeg generelt på princippet med, at publikum i dag vil deltage, at de ikke bare vil være passive tilskuere. Dét er at nedbryde nogle hierarkier og former. Noget af det værste jeg ved, er f.eks. paneler. Det er show, og hvis der er tre eksperter, skal de ned blandt publikum. Tanken er, at dét eksperten siger, ikke har større værdi, end det publikum siger, selvom det oftest repræsenterer større viden. Når publikum oplever det, begynder der at ske noget sjovt. 

Føler du et ansvar for at forandre den tilstand som vores kulturliv er i?

Jeg føler trang til det. Jeg føler trang til at understrege, at deltagelse er enormt vigtigt. Og at man faktisk kan stole på folks ekspertise. Du skal bare lige give dem lidt sprog for det. Mange ved enormt meget, men har måske ikke det rigtige sprog til at begynde med. Alle de initiativer, der er på topplan for at gøre kunst og kultur vigtigt i samfundet – eller at gøre den “re-vigtig” – tror jeg ikke på. Forandring skal komme nedefra. 

Hvad er dine succeskriterier som leder i relation til omverdenen? Har de ændret sig gennem tiden?

Det er lykkedes, når både eleverne og lærerne begynder at forstå, hvad det er, jeg vil. Når de kan se, at noget var en god ide og begynder at genkende det, jeg gør. Og det oplever man jo ikke på én gang, det kommer i små etaper.