Udfoldelse, udfordring, udvikling

224685_1021328608224_5844_n

Carsten Wittrock er teaterleder på Nørregaards Teater og udgør ligeledes en del af teaterets kunstneriske ledelse. Nørregaards Teater er et lille storbyteater i Odense Kommune, der præsenterer scenekunstneriske oplevelser for børn og unge mellem 2 og 16 år – i form af egne produktioner, gæstespil og forestillinger, der produceres i samarbejde med bl.a. Teater O og Teatret st.tv.


 

I samarbejde med Odense Kommune og Teater Momentum afholdt kulturledelse.dk d. 13. maj en salon for 30 odenseanske kulturledere. Temaet for dagen var, hvorfor – eller hvorfor ikke – det kræver noget særligt at være leder i kulturlivets institutioner.

Et af dagens diskussionemner var, på hvilken måde man kan tale om, at kunst og kultur udelukkende er udbudsdrevet – og om udbuddet er for stort? Et andet var evalueringskriterier og formålsbeskrivelser i forhold til institutionernes virke i lokalområdet og samfundet. Hvornår har man gjort det godt nok – og hvordan måler man det? Kulturlederne blev desuden præsenteret for begreberne “viability” (levedygtighed) og “vitality” (livskraft) og diskuterede balancen og skismaet mellem ordentlighed og vildskab i en kulturinstitution. Hovedelementet i salonen var en protreptisk samtale mellem filosof Ole Fogh Kirkeby og teaterleder Marianne Klint, der kom til at kredse om begreber som oprør, mod, arbejdsglæde og retfærdighed.

Carsten Wittrock har efter salonen skrevet følgende refleksioner om salonens forløb og de temaer og diskussioner, der var oppe at vende i løbet af eftermiddagen og hvad det har sat i gang hos ham.

 


 

Hvorfor kræver ledelse af kunst og kultur noget særligt?” var temaet til salonen på Teater Momentum i Odense. Fordi det særlige er, at man ikke som udgangspunkt ved, hvad det er for et produkt, man har med at gøre. Teater er ikke bare teater, kunst er ikke bare kunst, musik er ikke bare musik osv. Kunsten er spejlet af virkeligheden eller det forvrængende spejlbillede af virkeligheden. Det er nok det tætteste, jeg kommer produktbeskrivelsen. Spejlet der mest af alt er synligt for sanserne, en følelsesmæssig berøring, og når det er god kunst, er det en form for transformation. Nok kan vi tilfredsstille bevillingsgivernes øgede krav om effektivitet og målbare parametre, om hvorvidt vi som kulturinstitution er en succes. Men som Peter Hanke i sit oplæg udtrykker, så giver det ofte ingen mening – og som han så alligevel i eftersætningen siger: Så er det rimeligt nemt at efterleve krav som åbningstider, antal præsterede opførelser og produktioner. Og som jeg hørte provokationen: Hvorfor ikke bare levere dette uden omsvøb, så vi kan få ro til at fokusere på det væsentlige – det kunstneriske produkt. Det er for mig at se den virkelige ledelsesudfordring. Hvordan skaber vi de bedste vækstbetingelser for (i min verden) det scenekunstneriske produkt? Man kunne her sige at alle veje fører til Rom, og en ny vej til Rom åbnede sig for mig ved mødet med den protreptiske samtale. At være tilskuer til en, for mig overraskende, samtale der kredser om ordenes egentlige betydning og kerne for at finde vej ind til spørgsmålet: Hvorfor er jeg leder?

I samtalen mellem Momentums teaterleder Marianne Klint og filosof Ole Fogh Kirkeby kunne jeg ikke undslippe for at stille mig selv hovedspørgsmålet: Hvorfor dig og ikke en anden? Fordi du er den bedste? Næh, sandsynligvis ikke. Fordi ingen andre ville? Nej, så let slap jeg heller ikke. Fordi det styrker mit ego? Her kom jeg tættere på. Fordi det styrker mit ego, og fordi jeg får en platform for et kunstnerisk virke.

Men straks væltede et nyt spørgsmål ind i samtalen: Hvad er det så, der gør dig til en god leder, og hvilke værdier tager du med dig ind i dit lederskab? Marianne svarede straks: At der er glæde omkring mig og retfærdighed. Vendt mod mig selv, kan jeg konstatere, at disse ord aldrig har strejfet mine tanker som vigtige parametre for min ledelse. Ikke forstået, at jeg på nogen måde ønsker sorg og uretfærdighed omkring mig. Men jeg kunne ikke identificere mig med Mariannes svar. Så det tvang mig til at tage fat i det og for mig selv formulere mine egne værdiord. Her dukker tre store U’er op.

 

Udfoldelse

Jeg ser det som en af mine vigtigste opgaver som leder at skabe plads til udfoldelse. Dette stiller i den betydning et stort krav til medarbejdere, og for den sags skyld mig selv, om at kunne formulere lyst og visioner for vores arbejde, som samtidig går hånd i hånd med organisationens visioner. Den enkelte medarbejders udfoldelse skal gerne støtte op under og være med til at formulere organisationens vision, og organisationen skal altid bestræbe sig på at stive medarbejdernes ego af.

 

Udfordring

Dernæst tror jeg på, at jeg som leder konstant skal forsøge at stille nye udfordringer op, der hele tiden flytter overliggeren. Jeg tror på faglig udfordring som en væsentlig drivkraft for alle. En drivkraft der får os til at præstere. Det er både vigtigt for den enkelte medarbejder, men bestemt også for mig som leder at præstere noget, som jeg ikke troede, jeg kunne. Helt som vores produkter til stadighed søger at bibringe vores publikum noget, de ikke anede de havde brug for eller ville drage nytte af.

 

Udvikling

Når ovennævnte to U’er er opfyldt, kunne man måske godt læne sig tilbage og sætte dette lig med udvikling. Men udvikling er for mig kun, når der bliver tid til at reflektere såvel individuelt som kollektivt i organisationen. Således at forstå at næste udfordring og plads til udfoldelse kommer til at stå på skuldrene af vores erfaringer. Denne plads til refleksion er for mig at se grundstenen i al personlig, kunstnerisk og organisatorisk udvikling.

 

Til salonen blev spørgsmålet om balancen mellem ordentlighed og vildskab i kulturlivets institutioner rejst. Min tanke er: Kan man overhovedet sondre? Jeg tror ikke, man kan styre begreberne orden og vildskab. Begynder man at styre efter vildskab, skaber det lynhurtigt en ny balance. Af kaos kommer orden, og kunsten er på en eller anden måde i sin grundsubstans et forsøg på at skabe kaos. Det ligger i det tidligere omtalte forvrængede spejlbillede af virkeligheden. Min pointe er, at den kunstneriske proces peger mod kaos, og straks når kunsten er udtrykt, dannes en ny orden. Der opstår selvfølgelig et ledelsesmæssigt paradoks i, at sådan kan vi ikke som kunstinstitutioner konstant agere i forhold til samfundets spilleregler såsom: Skat, moms, overenskomster, betaling for vare og tjenesteydelser, bygningsregulativer osv. Kunstinstitutionerne balancerer i dette felt, og det er min opgave som leder at skærme den kunstneriske proces for denne ordenvirkelighed uden for det kunstneriske rum.

Som leder ser jeg vigtigheden i at balancere den virksomhed, jeg leder, således at samfundets behov for nytte ikke æder den skabende proces op, samtidig med at den skabende kunstneriske proces ikke helt frigør sig fra en samfundsmæssig virkelighed med begrænsede ressourcer. Vi er i en tid, hvor nytteperspektivet i højere grad end tidligere træder frem i form af krav om evalueringer. Krav med målbare resultataftaler, og ønsket om effektivitet sætter dagsordenen. I en sådan tid er det befriende at stoppe op og lade ordet og ordets betydning bundfælle sig, således at refleksioner træder tydeligt frem. Sådan et befriende moment havde jeg under samtalen mellem Marianne Klint og Ole Fogh Kirkeby under kulturledelse.dks salon på Teater Momentum i Odense.

 

 

kulturledelse.dk © 2017 All Rights Reserved

Designed by WPSHOWER